在本文中，我将提到信息化的实施主体——企业，简称“甲方”；提供信息化管理咨询和实施专业服务的顾问（或公司）称为“乙方”。以系统实施为例，论述了信息化工作的准备、实施和应用三个主要阶段。

一、准备阶段

甲方：如何为企业信息化做准备？

1、注重基础管理工作，从管理制度、业务流程、数据整理标准化入手。甚至可以借鉴全面质量管理的ISO认证，扎扎实实实施。因为在实践中我们意识到，如果企业没有可靠的管理体系，就无法建立有效的企业商业模式，流程优化也无法实施，企业信息化就难以成功。因此，基础管理的标准目前正制约着我国信息化项目的成败。重要因素。

2、从员工培训等激励机制入手，转变员工（主要是中高层领导）思想观念，排除阻碍信息化实施的思想障碍，形成内部可行的监督保障体系，实现以下三个变化：

分工明确：分工落实到岗位，管理层次明确，职责可细化，权责明确。

业务流程标准化：PDCA（计划、执行、检查、改进）环节完整，流程连续，流程中的位置清晰。

信息表格化：记录工作内容、表格记录、统计分析工作记录等。

3、 积极邀请顾问（有实力的专业咨询公司）参与并协助规划信息化。目的是保证企业能够正确进行信息化需求分析、管理诊断，利用外部资源节约IT应用投资成本，提高IT应用效率和效果，防范IT应用风险，进而保证业务的提升和管理水平，构建坚实的信息平台。

乙方：可作为咨询方提供的服务

1、协助企业进行信息化规划。帮助梳理业务流程，明确企业信息化需求和范围，建立企业信息化标准和信息系统模型；使用这些标准和模型来衡量现有的信息系统和各种应用程序，并继承和集成那些满足它们的。不符合要求的，将进行改造、优化或重组，积极稳妥推进企业信息化建设。

2、在认真实地考察企业的基础上，分析经营现状，把握企业应用需求，找出企业发展的瓶颈问题及解决方案，并提交相应诊断和分析报告。

3、根据企业的诊断和分析，协助企业分析需求，确定项目实施的具体内容和范围，参与甲方对ERP系统的选型和评估。

重点关注点：

1、有些企业对当前的需求和习惯有过分的要求（很多是不合理的），体现在信息系统上，往往与规范、先进的管理思想和经验背道而驰；

2、匆忙推出，项目范围和内容没有明确界定，实施过程中需求频繁变更；

3、过分注重价格，不改项目成本，对专业咨询在ERP实施中的作用缺乏了解，导致被实力雄厚的供应商或咨询公司擦肩而过；

4、认为信息化是软件公司和咨询公司的事情，也是信息部门的事情，没有足够的支持和协调，甚至没有足够的参与；

5、不恰当的系统选择和执行伙伴的不合理选择，还是喜欢定制开发。

二、实施阶段

甲方：企业信息化的具体实施如何进行？

1、建立一个强有力的执行领导小组，由分管公司、具有丰富管理经验的高级管理人员组成，专门负责主要业务部门的负责人。

2、培训和教育仍然是系统实施过程的重要组成部分。应组织业务和技术骨干与乙方合作，尽快了解和掌握相关知识体系，实现对接和知识转移。

3、利用外部资源（顾问）演示和优化管理体系的实施方案，帮助实施解决方案。因为没有相应的强实施和正确实施，也会事半功倍。中国企业因执行不力而倒闭的情况并不少见。

4、在ERP系统实施的全过程中，贯彻统筹布局实施的原则，完善制度和业务模式重构优化的原则，有限目标效益优先的原则。先易，后难，最后难。通常，系统分为财务、采购、销售、库存、制造等几个部分，逐一实施。

5、按要求绘制当前业务流程及相关资料，积极与乙方探讨流程优化重组、组织架构调整等管理变革的有效途径和转化方式。

6、加强对项目实施进度的组织管理，对乙方提出的需甲方确认的事项及时作出回应，按照项目实施进度计划完成相关工作，严格把控系统实施内容和范围的随机变化。

7、根据实施要求，对各项业务、产品、财务、技术、工艺等基础数据进行整理和核对，确保录入系统的数据正确有效，这也是其中之一未来系统正常运行的关键。

8、 制定工作制度和考核办法，确保系统正常运行，确保系统顺利上线。

乙方：可作为咨询方提供的服务

1、参与制定ERP系统实施方案；

2、对用户进行B​​PR/BPI/ERP等管理理念的培训；

3、重组优化企业原有业务流程，制定规范合理的新业务流程；

4、结合软件功能和新业务处理流程指导软件实施；

5、为企业在ERP信息系统正常运行条件下设计新的管理模式，包括组织架构等；

6、制定岗位、部门绩效考核与监控制度，保障企业信息化系统应用；

7、协助企业建立计算机信息系统管理制度；

8、查看ERP系统的正常运行；

9、参加甲方系统应用知识传授培训，为客户留下持久的咨询服务团队。

重点关注点：

1、企业信息化的本质是管理变革，分为两个层次：一是企业流程改造和优化，提高企业效率；二是提升企业竞争力。如何让企业更有竞争力，需要优化或重组业务流程，改造企业。

2、ERP系统的实施是将先进的管理理念植根于企业的过程，是一个知识转移的过程。需要既懂IT又懂管理的专家，以及专业的管理咨询和IT技术支持。这也是“管理+IT”ERP思想的精髓所在。

3、需要牢记的是，顾问可以帮助企业提出想法，协助企业完成相关工作，但实际实施时，不能替代企业。这是肯定的。认识到顾问的重要性固然好，但有些公司认为顾问应该对一切负责，对项目的成功负有很大责任。事实上，顾问可以为企业设计战略、架构、优化业务流程、协助实施ERP系统等。但是，如何在企业内部实施，是企业自己的事。顾问直接去企业执行操作（比如上岗），毕竟是少数。

4、系统实施过程中，资金无法保证，业务发生重大变化；

5、咨询与执行脱节。咨询不仅仅是给企业提出建议和想法，更要参与到真正的实施中，还要参与到后期的运维中。例如，很多企业领导已经开始注意到管理咨询的重要性，试图聘请他们做业务诊断和咨询，希望在顾问的指导下实施先进的ERP应用软件系统。但也有企业请来顾问对业务进行诊断分析，提出业务流程重组或优化的咨询报告。但是，当业务流程重组或优化尚未完成时，请另一家ERP软件供应商进行实施。方法是给各级管理人员发一些问卷，软件供应商的分析师填写完后整理出来。，其次是耗时较长的“系统参数设置”和“运行数据准备”，与上一阶段的工作无关。

实践表明，这种方式做ERP是非常困难的。正确的做法是顾问参与ERP系统实施方案的制定，将重新设计或优化的业务流程进行改造，并落实到

ERP系统的具体参数和流程设置上来，也就是说业务流程（BPR/BPI）的重组或优化要与信息系统（ERP）的具体实施相结合。

三、应用阶段

甲方：ERP软件系统上线后怎么办？如何在应用中获得投资回报率？

1、在双方的共同努力下，企业的信息系统终于成功上线。这是否意味着它已经完成？需要提醒的是，信息化是企业长期的管理工作内容，成功推出只是企业信息化的一个新起点。在项目实施过程中，通过乙方的知识转移，企业尽可能建立自己的管理咨询和管理。系统维护团队推动企业持续管理改革和应用深化。除了供应商正在升级的系统软件外，还可以借鉴国外公司常用的服务外包方式，

2、重视企业内部关键人才的落实，建立必要的激励机制，留住和用好人才。积极培育二、甚至ERP系统应用和日常维护第三梯队。这个非常重要。很多实施案例都以失败告终，甲方关键人员的大量流失是一个重要因素。

3、充分利用已建立的信息平台，不断获得投资回报。这应该主要从两个方面来进行：一是经营战略的回报，二是实体经济利益的回报。新的应用模式，企业管理一体化是否加强，对消费者的响应性和移动性是否提高，成本是否有效降低，生产力是否提高，信息的质量和利用率是否提高改善。这是一种商业策略。s 回归。还有一部分，你可以计算价值，比如员工的效率提高了多少，订单管理的效率提高了多少，结算节省了多少，库存减少了多少，IT成本增加了还是减少了，货运管理节省了多少。这就是经济回报。它基于建立一个评价体系和指标，可以看作是由四个要素组成：业务战略目标、成功的关键因素、常规绩效指标和可量化的绩效指标。

例如，商业战略的目标是客户满意度。如何评价客户满意度？不同的公司有不同的做法。该企业考虑订单执行效率和订单处理速度，这是获得客户满意度的两个关键因素。这两个关键因素带来了定期的绩效指标。订单处理的速度取决于销售订单的周期，可以分解为可衡量的绩效指标、订单的及时交付、数量的准确性和退货。如果一个企业花费几十万甚至几百万购买一套ERP系统，多久可以收回投资？首先考虑以上因素。比如联想集团，在使用ERP系统之前，评估了几个数据，一个是集团财务报表，另一种是存货周转、存货损失、应收账款周转天数、应收账款坏账、差旅费、办公用品费。ERP实施前后发生了很大的变化。他们每年降低成本6亿多元，还提高了劳动生产率。这是一个投资回报的过程。

乙方：可作为咨询方提供的服务

1、根据制度实施后的实际运行情况，对上一阶段开展的流程优化、管理模式、绩效考核体系等解决方案进行修订、补充和完善。

2、可与甲方签订长期服务协议信息化咨询，定期检查企业的管理制度和系统运行状况，评估投资回报，并提供持续改进和实施方案。

重点关注点：

以上实际上是一个完整的咨询项目的三个不同阶段（在实践中，可以将阶段划分得更细一些），甲方在不同阶段支付不同的费用，咨询公司在不同阶段承担相关的义务和责任。看似简单，但理顺甲乙双方的关系却是非常复杂的事情。

1、首先，双方的关系可能只是正常的市场交易关系，服务可能是一次性的，其目的只是让顾问完成无法完成的任务由客户自己的资源完成；但另一方面，他们之间的关系，他们之间的关系可能是一种几乎共生的、联盟式的相互依赖，而其中一个非常重要的原因就是彼此之间的密切合作。没有这样的合作，乙方就没有能力为甲方提供优质的服务。

2、其次，在合作中，要了解双方的角色。对于企业的管理改革咨询，甲方的企业始终是改革的主体，乙方不能代替企业的积极思考和行动。咨询的作用是“咨询”。有些公司误以为把问题交给咨询公司就万事大吉了，只等乙方拿出解决方案！视为交钥匙工程。事实上，如果没有甲方的积极思考和积极参与，即使乙方提出最先进的方案，甲方也很难真正认同，也难以实施。因此，在整个咨询过程中，甲方（企业）比乙方（咨询公司）更积极主动，项目负责人应是企业的负责人。这对中国企业来说尤其重要。大多数情况下，计划并不复杂，但很难扭转大家的想法，更难触及个人的既得利益。但是，很多甲方人士并不了解管理咨询的运作流程。他们认为我已经听取了你的想法。当然，如果有问题，你应该负责。他们将聘请管理顾问视为请管家。实际上，由企业决定采用哪种解决方案以及如何实施。当然，实施的最终结果也是企业自身的责任。

总之，甲方向乙方咨询时，首先要明确你要他为你解决什么问题，是诊断、规划（包括需求分析）还是执行？以及如何配合顾问工作的推进。