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一、中国制造业信息化普遍存在的问题

十年过去几年，我国制造业信息化取得了可喜的成绩，但总体水平却不尽如人意。很多企业总是停留在金融体系中，或者说是金融加供销存的体系。真正为企业创造核心价值的供应链管理收效甚微。中国制造业信息化过程中普遍存在以下问题：

1 生产计划不合理。生产计划是静态的、分散的、不连续的、逐套的计划，不能与常用部分合理组合，缺乏科学的计划政策、批次政策、储备政策、提前期等生产计划参数。

2 采购计划过于广泛。采购计划与生产计划分开编制，采购计划内容广泛。库存数据、消耗定额数据、在制品数据、采购在途数据不及时准确，导致采购计划不准确，严重积压或缺料。

3 按订单生产难以管理。按订单设计 (ETO) 企业没有针对此类生产的出色解决方案。项目管理未与 ERP 有效集成。

4 供应链计划出现问题。整个供应链的计划协调和控制不佳。导致采购制造周期长，在制品库存高，准时交货率低，客户响应速度慢，占用营运资金，资源利用率不足，生产成本高。

5 物流管理仅用于财务会计。很多企业已经实施了财务加供销储系统，这无疑是ERP的基础，也是必要的，但是很多企业在实施这些系统时设计的管理模式、业务流程和系统都是以财务会计为核心的管理。模式、物流管理无法为生产计划、财务、成本等提供准确及时的信息。

6 财务管理止于会计。财务管理还处于会计阶段，还没有达到管理会计的水平，全面预算管理只在少数企业进行。没有实现成本计划和控制。

7 成本核算模型落后。成本计算模拟人工核算模式，成本核算对象比较粗略，一般只能核算产品，不能核算零部件。没有标准成本制造业信息化，也缺乏必要的成本分析。大量成本数据的收集不是基于制造数据、库存、车间数据，而是依赖于车间会计人员的人工录入。由于数据不准确且无法校对，成本失真很常见。

8 协同业务水平低。大部分公司只停留在网站推广和企业邮箱的层面，CRM/SCM/电子商务的水平还很低。

9 基础数据管理不善。基础数据管理薄弱，集成性差。材料代码、基本材料属性、材料清单、工艺路线和人工配额不准确。

10 对信息化的误解。一些企业仍未将信息化作为企业战略，未与企业管理改革和流程优化相结合。信息化没有得到高层领导的支持，也没有得到中层领导和业务骨干的积极参与。项目管理和激励机制不到位，项目一拖再拖，难以深入和可持续发展。应用的深度、广度和效益有待提高。重技术，轻管理；重硬件、轻软件、轻咨询服务的情况依然存在。

二、如何让制造业信息化健康发展

如何解决以上问题，我们建议从以下几个方面入手：

1 正确认识信息化。首先，要把信息化作为企业的战略，将信息化与管理咨询相结合，将信息化与企业的管理改革和流程优化相结合。信息化是管理工程，不是技术工程。克服错误执行的两个极端：“穿新鞋走老路”和“剃光脚合脚”。克服重技术轻管理的错误观念；强调硬件而不是软件和咨询服务。

2 重建生产计划控制系统。针对不同的生产类型，建立完整的生产计划控制体系。打破传统人工生产计划控制分散、不连续、静态、不准确的计划模式。对销售、生产、采购全供应链建立集中、连续、动态、精准的生产计划控制模式。优化计划政策、批次政策、期量标准、储备政策，最大限度缩短生产周期和采购前置时间，减少库存资金占用，快速响应客户需求。

3 首先管理变更。以管理咨询为先导，通过战略规划、管控模式、组织架构、业务管理模式、业务流程、绩效薪酬的设计，实施管理改革，为ERP的实施打下坚实的基础。

4 制定信息化计划。在管理咨询的基础上，制定基于两者深度融合的信息化规划。在总体规划的基础上，将管理咨询建立的商业模式映射到信息系统中。实现咨询方案与信息系统实施方案的整合。

5 建立全价值链整合平台。实现ERP与PDM/PLM的集成，与制造执行系统的集成，与供应商、经销商、客户、合作伙伴的集成与协作。

6 生产计划系统指挥物流。物流和资金流的建设要服务于整个供应链的规划协调和优化。整个物流活动由生产计划控制系统指挥，所有财务数据都随着物流的运动、升值和贬值而变化。用简单的财务指标是无法控制生产经营活动的。

7 建立科学的成本管理体系。进行事前计划、过程控制和事后分析。建立标准成本、实际成本、成本分析的闭环控制体系。采用分步结转法细化成本核算对象。基本上，成本数据必须从工程数据管理系统、库存管理系统、车间管理系统、财务会计系统中获取，而不是由车间会计人员手动输入。这样可以保证数据的客观性和准确性。

8 将会计会计改为管理会计。财务管理要从会计会计向管理会计转变，通过预算控制、成本计划与控制、财务分析、绩效考核等为领导提供决策信息。而不是只停留在会计上，甚至是不及时、不准确的会计。

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