传统零售商将不得不历经千辛万苦才能拥抱互联网。许多零售商没有站稳脚跟，跌倒或即将倒下。不过，诞生于深圳的零售巨头彩虹有限公司，却顶住了压力。历经初步探索、扎根、建立独立子公司、战略重组四个裂痕，成功转型为智慧新零售。

来源 |经理杂志

■本报记者/蒋欣

2016年，谁都不会相信，在未来两年多在南昌天虹商城欧莱雅专柜工作的李佳琦，作为其中一员，会对整个零售行业造成飓风级的冲击。电商网红卖家代表。

这场传统零售商与线上电商的战争，从移动互联网元年开始，在数字经济的浪潮中逐渐放大，席卷了无数的李佳琦、天虹商场。

传统零售业如何自救，甚至反击？彩虹有自己的答案。

定位智慧新零售

“以前叫转型，意思是我们还是传统的。接下来，天虹应该扔掉传统的帽子。我们是真正的数字驱动型智能零售商。” （.SZ；天虹）总经理助理兼人力资源总监徐楠告诉《经理人》。

同样是在2016年10月的阿里巴巴云栖大会上，互联网术语“新零售”首次被提出，与传统零售相呼应。根据百度百科官方解释，“新零售”是指企业依托互联网，通过大数据、人工智能等先进技术，对商品的生产、流通、销售过程进行升级改造，进而重塑业务结构和生态。将线上服务、线下体验与现代物流深度融合的模式。

虽然传统零售面临的激烈市场竞争从未停止过，但移动互联网和电商平台的崛起，尤其是网红KOL带来的变革，具有颠覆性。

天虹有限公司是从深圳成长起来的新型国有企业，也是传统零售领域的优秀企业。仅从业绩来看，彩虹股份2021年三季报表现不俗：79个月营业收入同比增长1.36%至30亿元，净利润增长2 3.63% 同比 1.13 亿。 19个月，天虹营业收入约91.98亿元，同比增长3.91%，净利润约2.57亿元，同比增长101.44%，扣除非净利润后亏损同比收窄44.93%至1187万元。

2020年6月，从之前的更名中，去掉了“购物中心”以强调“数字科学”的身份，可见其背后的战略规划。 “严格来说，这是一个里程碑，但只能说明天虹在零售变革的第一轮数字化转型中开局良好，一直保持在第一梯队。随后的更名进一步表明，天虹已经成为“一个数字驱动的新人。零售商的决心。”许楠说。

转型的四个部分

首先，从时间轴上，天虹数字化转型之旅的四个阶段：

● 开始探索：2012-2014

2012年是移动互联网爆发式发展的一年，对传统零售产生了广泛而深远的影响。当时，淘宝、天猫、京东等电商平台的出现，在社会上引发了一波热议。 “当时大家互相看不起，线上不看不起线上线下，还以为实体店迟早要灭亡，线下看不起线上，各种赌博。” “匕首拔出”可以用来形容当时的网上。电商与线下实体店的对立关系。

当时，虽然彩虹股份早在1998年就在PC端建立了线上端口，但与互联网电商相比，还是有些“微不足道”的。直到2012年，彩虹股份才开始探索如何突围。

虽然在探索电商，但这些“试水”依然是基于实体“天虹”的母基因，不可避免地受制于其国企的内在制度，而天虹在那个时候，运营还是公司的现金流，内部晋升还有阻力。最明显的表现就是，从底层看，企业管理者的危机意识不强，没有那么多精力去思考如何在网上突围。维持和提升现有线下业务的增长，是他们当时最关心的事情。东西。

“所以，为了保证电商业务能够生根发芽，天虹成立了一个新的事业部——电商事业部，这是第一个变化。”不过许楠说，当电商事业部作为线上销售口时，就像是在网上开了一家“天虹店”。

从组织架构上看，此时的电商事业部与超市事业部、百货事业部、便利店等主要实体事业部息息相关。不可避免地，在线和离线游戏相互竞争。这也是天虹等众多传统零售商在向电商数字化转型过程中乃至现在面临的挑战之一。

“大家都是兄弟，平等相待，谁说谁谁也不听。大家都在这个游戏状态，还好，幼苗长大了，生根发芽了。”

这一年是 2014 年。

● 扎根：2015-2016

徐楠所说的“生根发芽”，是刚刚起步，移动端电商业务开始发展。

当然，这是基于智能手机、手机APP、微信小程序等系列移动互联网的快速普及，颠覆了以C端消费者为主要客户群的传统零售场景。在这样一个关键的过渡时期，天虹迅速抓住了这个机会，大力启动了移动端。

当时，天虹超市团队通过市场尽职调查发现，优秀的同行在进口商品中占比很高。为了满足中高端客户群的需求，天虹还必须完善产品布局。然而，对于当时的天虹来说，它遇到了一个棘手的问题：其传统的超市团队似乎并没有强烈的变革意愿。一方面，它已经固化并习惯了线下模式。 ，可能会影响现有业绩，毕竟当时超市的福利还是很好的。

最后是怎么解决的？成立跨境电商工作组，取得突破。这是许楠非常自豪的事情。当时，天虹正在推行2.0组织模式——“任务组”模式，也就是天虹内部的“特种部队”模式。与传统组织的1.0版本相比，这是一个基于一定任务临时形成的松散的跨部门组织。其主要特点是：

跨部门协作。只有团队的领导者是全职和决策者，而组织的其他成员大多是兼职人员。根据任务级别，部署各部门优秀人才。因此，该组织的成员人数不是固定的。 “刚开始团队很少人，可能四五个人，慢慢的最多十几二十人，会根据任务的需要动态调整。”

小而美，短而流畅。 “特种部队”，顾名思义，就是执行特殊任务的专业精英队伍。 “成员是每个部门最优秀的人，或者是最有特长的人，甚至部门主管都可能在里面，但他只是一个经理。管理层的一员，他们是资源提供者和人并肩作战。这种模式可以用于试错、研发和攻坚战。”

其实，这种“特种部队”并不是天虹首创，比如海尔、华为等国内知名企业也有。这种打破部门界限形成的战斗方式，其本质是以客户为导向，以价值创造为导向，以最经济、便捷、高效的组织形式实现目标，实现战略实施。

在这种战斗模式下，跨境电商团队创造了彩虹内部的商业奇迹：从01开始的21天，开设跨境电商旗舰店； 90日内，各地区试点门店上线 复制推广以下内容；一年内所有店铺都有跨境电商业务...

许楠坦言：“2016年，我们发现，虽然电商事业部开花了很多，但其数字大脑的作用并没有得到充分发挥。”主要原因之一是从线下到线上，在线上线下融合的过程中，双方的博弈关系并没有从本质上得到解决。

为此，天虹首先对组织架构进行了另一次变革——正式将电商事业部更名为数字化运营中心，并将其地位提升为总部。形象地说，电商事业部与其他实体事业部的关系，从之前的“兄弟”关系升级为“父子”关系和赋权关系。

徐楠解释道：“数字化运营中心孵化数字化产品，赋能和培养实体业务单元，掌握使用方法，从而推动线下向线上的转变。双方的业务指标，我以前是纯线上，你是纯线下，大家都是博弈关系，线下会认为电商业务部抢了我的客流，现在我帮你孵化，所有客流和业务指标都会统计。”

数字化运营中心不仅是打硬仗的盈利单位，还是总部的指挥员和军师。它具有双重作用，突出了“数字大脑”的地位和功能。自2016年成立以来，数字化运营中心不断运营和完善，天虹整体业务的数字化水平和团队思维也在不断变化。

徐楠得意地说：“如果说PC端，我们是追随者，起步晚，但在移动端，可以说彩虹是零售行业的佼佼者。”

● 建立独立子公司：2018-2019

“到2018年底，我们发现在实施的过程中还是需要改变策略，这个时候遇到的最大痛点就是我们自身的技术实力还远远不够。”

其实，当时天虹内部研发工程师团队有近300人，相当于一家中型互联网公司。那么以上的意义何在？

“我们发现，只要开发团队留在妈妈身边，就会受到妈妈基因的影响。除非妈妈的思维非常超前和前瞻性，否则技术团队会迭代开发，否则就会被束缚“所以我们了解到，腾讯把新业务扔出去，在体外循环。为了提高技术团队的水平，他们可以通过在市场的大潮中被碾压和冲刷来更先进。”许楠说。

因此，2019年6月5日，天虹内部直接成立的这个技术团队（简称“灵智数码”）诞生了。 “它是一家互联网科技科技公司，负责开发推动零售转型的各种产品。这样一来，我们发现它是独立的，因为它自己负责盈亏，有生死存亡的压力，潜能即刻激发，进步迅速。”

用两个案例来说明灵芝数学独立后的成就：

对内，由于成立不久的2020年新冠疫情爆发，“历时三年发展‘超市家居’业务。通过团队的努力，天虹‘百货家居’业务建成三个月后……”独立的灵芝数码事业部获得了体制的松动，开发数码产品的速度越来越快。

对外，灵芝数码拿下亚洲最大零售巨头日本永旺集团的数码产品业务。 “公司的开发人员是纯互联网技术人员，但我们的产品经理和业务专家都是在超市业务中成长起来的，更了解现场，这两个团队共同开发的产品是最具竞争力的。”这也是灵芝数字最终击败国际咨询公司和国内互联网巨头两家优质竞争对手的根本原因。

基于以上优势，独立的灵智数码科技不仅赋能母公司天虹，还可以利用在母业务中积累的优势，为传统零售巨头和供应商提供技术研发和数字化服务.

● 战略重组：2021 -

2021年，天虹最新的组织裂变刚刚完成。

其中，徐楠负责的一项重要工作就是重组数字化运营中心和总部职能部门。例如，数字运营中心正式更名为“数字资产运营中心”。 “不是简单的改名，其实我们希望数字化战略一定要全面落地，这个时候会员运营和全产品运营就显得尤为重要，会员就是客户，我们一直强调给客户最好的体验，但是如何操作呢？各位会员，我们一直在探索。”

目前， 拥有 3000 万在线会员。为了真正满足这些会员的消费需求，打造更好的集购物、社交、体验为一体的线下平台，需要联动天虹旗下的100多家商场百货和130多家超市。因此，天虹经营的关键在于拥有更强大的数字化管理大脑。许楠说，“所以，我们重组了很多职能，把数字资产作为公司最重要的资产，尽最大努力去运营，甚至把它提升到总部一级部门的地位，继续推进公司数字化战略的实施。”

电商事业部-数字化运营中心-数字资产管理中心，经过这一系列更名，其在集团内部组织架构中的地位层层提升，是天鸿数字化转型的缩影。

挑战与突破

“其实任何一个组织在发生变化的时候，如果用金字塔图来呈现，最明显的就是业务变化。业务一旦转型，所有的消费者，包括他的客户，都能看到，但背后有很多的支持。如果您愿意，无需更改。后端管理改革，包括运营机制、保障体系、团队组织等，都必须改变，才能推动业务改革。”徐楠表示，管理层变革的背后，更重要的是“文化”。改变”是最难的。

2012年天虹探索数字化转型之初，徐楠作为人力资源管理总监也遇到了诸多挑战。

徐楠个人表示，最大的挑战是路径依赖。 ”陈春华先生曾经说过，‘旧地图找不到新大陆’，对当时的我影响很大，我一直把这句话作为座右铭，任何需要做的事情“在新的业务中，包括人力资源，必须要做。改变，没有过去的路可以依靠，就是不断突破。”

二是自己固有的思维观念。许楠介绍，有一段时间，她一直觉得组织过去培养的人不好用。她也尝试从市场上招聘新的人才，但发现很多人才很有前瞻性，不一定懂企业文化。天虹是一家拥有30年沉淀的国有企业，有自己的管理节奏和思维模式。 “也许他们有方法，但可能不适合我们这个行业。”最后，许楠改变了思路，改变并实施了一些管理方式。她感慨道：“不是不好用，关键是怎么用。”

在公司管理和团队管理方面，许楠认为，在公司转型期的团队，改变大家的想法，接受改变是非常重要的。这不是一个领导者一句话就能做到的，需要内部实践。在许楠看来，这需要几个条件：

首先，目标是一样的。高管首先要对数字化有深刻的理解和尊重，以身作则，充分引导和推动中层管理，带动基层前进。 “当时我们做了各种培训，这几年一直在‘洗脑’，和大家发生碰撞，冲突，最后我们达成了协议，协议之后，我们会发现它已经出局了再次，我们继续迭代。”这背后，没有一个上下高度统一的价值观是无法实现的。

第二，学习能力强。面对转型的阵痛，思想转变后，天虹的核心干部和管理人员需要快速学习如何跨行业，借鉴互联网经验，再做内化。

第三，高执行力。 “2021年，天虹将招收第30批管理培训生。自1992年以来，公司骨干基本来自历届管理培训生，因此骨干在学习能力、战斗力、执行力等方面具有共性，具有向上凝聚力。”以许楠为例，她研究生一毕业就加入了天虹，饰演关佩生，至今已经17年了。同时在她的同事中，有的当上了公司的副总裁，区域和业务部门的负责人不胜枚举。

第四，加强培训。天虹特别注重培训和赋能，将聘请国内外变革管理教师，向内部员工传授各种方法，赋能员工应对变革、突破自我、推动战略落地。 .

经过这四个步骤的准备，数字化转型正在慢慢渗入天虹，重构各部门之间的工作流程。所有这一切都得到一系列安全系统的支持。例如，以薪酬福利为例，虽然天虹是一家以零售业务为主的企业，但其互联网技术研发团队的薪酬将对标互联网巨头，与零售行业差异化。许楠说：“所有的保障机制，包括人力资源管理体系，都是为了同一个目标——创造良好的客户体验。我们想的是我们的消费者需要什么，我们的业务需要什么。然后，后台组织和人力资源像水一样适应，快速变化和调整。”

人力资源管理工具组合

针对战略实施的方法论，应用系统的企业管理工具是每个企业的必然选择。在天虹内部，有很多系统工具叠加使用。

以平衡计分卡为例，强调企业要实现战略的实施，不能只过分追求短期财务数据，而应从财务、客户、内部运营、学习和成长，将组织战略转化为可操作的指标和目标价值。天虹所在的零售行业刚好具备应用该管理工具的条件。

“我们必须始终关注客户的需求。其次，构建员工学习成长体系，规范、顺畅地运行内部流程，满足客户需求，保障员工、公司和客户的利益。财务指标很漂亮。”许楠介绍，天虹从2005年开始使用平衡计分卡管理工具，2004年开始与金蝶国际（00268.HK）合作引入个人绩效信息化管理系统。多年来，公司的管理标准不断迭代变化，但底层逻辑没有变。这些都保证了天虹扎实的基本功，为转型奠定了基础，也保证了整个组织形式的战斗力。

但是，在很多企业转型中，经常会出现“伪数字化”的案例。徐楠还表示，直到今天，如果企业不向数字化方向转型，尤其是零售行业，就只能等死。虽然企业在往这个方向转，但真正成功的并不多，这往往与老板转型意愿不强、危机意识淡薄或路径依赖过度有关。

从人力资源管理的角度，她建议：第一步要明确愿景；第二步智慧零售，分析现状，找出差距；第三步，自上而下统一目标。当然，“人力资源再专业，老板的决心也无法与老板的决心相提并论。老板必须对整个转型给予绝对的支持。他不是支持人力资源，而是坚定不移的目标” ”

天虹数字化转型能取得现在的成绩，与老板和高管对变革的绝对支持息息相关。在这种绝对信任和支持的前提下，天虹作为一家零售企业，充分依靠自身的研发能力和技术。到2021年底，已经孵化了大大小小的数码产品数百个。

天虹智慧就业APP——为便于理解，徐楠常将其描述为“滴滴就业平台”，是这些核心产品的代表之一。这是由天虹的技术团队、人力资源团队、超市业务团队组成的一支特种部队。新冠疫情爆发后，一款基于滴滴打车思维的零售行业共享就业软件，主要分为任务发布、抢单、测评三个关键环节，对于平台的所有用户，用户可以在随时。

“从立项到项目开发用了不到半年的时间，我们在全国的106家门店于2020年9月26日全部上线运营智能劳动平台。过去一年，离开了公司，剩下2000万元的人工成本，整个超市店一个月人工成本100万元。许楠感叹，这就是数码产品的魅力。

同步三种策略

最后，许楠详细阐述了天虹“智慧新零售”的战略规划。

“其实，数字化只是智慧新零售的策略之一。我们的目标是通过数字化驾驶，通过智慧新零售载体，以彩虹APP和小程序为引领，带动我们的超市、百货、购物中心、便利店、便利店。门店等全业态可以为我们的消费者提供24/7全天候服务。”具体来说，天虹的智慧新零售包括三个战略：数字化战略、体验式战略和供应链战略。

天虹数字化战略在组织变革、产品形态、绩效等多方面取得初步成效。未来，数字化将是继续深化改革的坚定方向。

体验策略基于现代消费者的消费习惯，他们经常将线下变成聚会、社交和体验的场所。在今年完成的战略重组中，天虹股份成立了一个新的部门——体验设计部。目的是让部门内的业务专家能够深入研究市场上最好的商场体验设计，打造最有特色的天虹商场体验，最终形成天虹的核心竞争力。

供应链战略，重组优化供应链各环节，提升产品质量，稳定价格，形成供应链核心优势，最终为客户提供最佳服务体验。

作为导演，在10分制下，徐楠终于给自己2021年的作品打了7分。今年，她提出了如下愿景：“从个人角度来说，我还是希望成为组织变革的推动者，随时去源头推动实施；从团队的角度来看，人力资源团队是组织战略实施不可或缺的领导者和催化剂。希望我们永远在前面，当然，业务也必须在前面，不能被拖后腿。希望通过部门的努力，催化业务，创造更大的价值，有更多的创新；至于天虹组织团队关心的是，我们都希望跟随老板在不断变化的零售形势中保持在第一梯队。”