1.制造业生产安全管理

制造企业需要在事故高发区或高耗能、高污染的生产环节进行信息采集和监测，以减少安全隐患，实现节能减排。

中国移动的安全管理方案在关键生产环节部署摄像头或其他数据采集设备，不仅实现生产环节的安全监控、能耗、污染控制，还利用群发短信、彩信与生产系统相结合，实时发布安全警示和应急调度信息。

视频监控可采用有线和无线方式灵活部署，实现对各站点的集中监控和远程管理；

无线视频监控部署成本低于传统有线部署，适用于复杂的生产环境，提供全方位的安防监控和应急调度

解决方案应用示例：

节能减排与安全生产——为大型冶金制造企业提供排污及安全监控解决方案，对污染源和高危生产物料上线后进行严格监控，确保生产安全。

2.制造营销服务解决方案

制造企业需要运用丰富的营销手段开拓国内市场，在产品和价格趋同的情况下，通过提高服务水平来降低成本压力，避免同质化竞争。

中国移动营销服务解决方案通过集团彩铃、集团建站、移动总机、移动400、集团短信/彩信等系列产品，为制造企业提供统一的外部形象和快速有效的客户沟通渠道。

解决方案应用示例：

搭建无线门户——帮助某大型汽车制造企业搭建移动门户，手机即可访问公司主页制造业信息化，查看营销服务信息。

3.制造办公管理解决方案

制造企业员工众多，工厂和管理机构分散。 传统的文件传输和事件通知耗时较长或不到位。 各厂区人员需要及时联系总部系统，查阅相关数据资料，进行现场办公或资料采集。

中国移动办公管理解决方案，通过集团通讯录、移动办公、邮箱系列、集团名片等系列产品，方便企业内部信息传递，满足外地人移动办公需求，实现更高管理成本低，办公效率高。

解决方案应用示例：

某标杆钢铁制造企业选择邮箱产品实现手持办公。 不仅邮件实时处理，公文审批，实时日程安排，会议安排，最及时的每日新闻推送，事件搜索。

制造业

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信息化助力中小企业发展

近日，笔者参与了某国际咨询公司为某集团企业制定的信息化方案的评审。 结合笔者自身的信息化规划实践，重新思考信息化规划的方法论，总结出制定和实施制造业信息化规划的十项基本原则。 欢迎评论和更正。

1、中立、客观：信息化规划团队要中立、客观地进行规划，不存在任何预设的规划结论或软硬件系统选择倾向。 如果规划团队“动机不纯”或“杂念丛生”，就不可能做好信息化规划。 信息化规划最好与不销售软件、不实施软件的第三方咨询服务机构和企业的信息中心组成联合团队共同完成。 参与信息化规划的顾问需要具备较强的沟通能力、语言和书面表达能力以及行业经验。 信息策划团队需要由不同背景的成员组成。

2、天上地下：信息化规划既要结合信息技术的最新发展，又要充分结合企业实际，注重可操作性。 随着互联网的普及，云计算、虚拟化、物联网、在线社区、移动应用、广域网加速、远程访问等新兴技术逐渐在制造企业得到应用。 同时，多学科仿真与优化、测试管理、数字化制造应用、可视化技术、战略采购管理、VMI等先进的企业研发和管理信息技术。 因此，信息化规划必须具有一定的前瞻性。 在信息化规划过程中，应认真探索这些新兴技术在企业中应用的可能性和可行性，把握合理的应用时机，充分考虑先进的IT架构。 另一方面，信息化规划要充分结合企业的信息化应用水平、信息化团队的人才状况和能力、企业的经营状况和投资能力进行规划。 信息化规划的目标不能脱离实际，不能不切实际，而应该是现实可行的。

3、严密的推理：信息化规划的过程就是一个严密的推理过程。 信息化规划组应在客观评估企业信息化现状的基础上，结合企业发展战略、企业管理现状、存在问题及改进思路、企业领导及业务部门提出的需求，业务流程优化的需求，以及企业上级的需求。 部门要求，公司对客户、供应商和合作伙伴的管控需求等，考虑各种需求的优先级，进行归纳、综合和推理，得出合理的策划结论。 对现有信息系统的处置方式进行深入分析，提出明确意见。

4、整体覆盖：信息化规划要强调整体规划，必须立足于企业的整体发展，充分结合行业特点、企业组织结构、管控模式、终端管理等。到端的业务流程。 信息化的统筹规划必须涵盖企业所有的核心业务，不能出现核心业务没有被信息系统覆盖的问题。 例如，一些公司已经提供了金融服务、租赁服务和维护服务。 上市公司需要考虑内部控制，出口公司需要考虑国外的法律法规，很多公司都想开展各类电子商务。 应根据企业的业务需求规划相应的信息系统。 对于集团公司而言，不同的管控模式（业务管控、战略管控和财务管控）将直接影响信息系统的架构和部署。

5、业务角度：信息化规划的核心读者是企业各级业务领导。 因此，信息化规划应从支撑企业的业务和战略出发，根据企业的业务需求进行衍生和表达； 而不是 IT 技术，特别是从软件的角度来看，用深奥的 IT 术语来表达规划。 信息化规划要通俗易懂，通俗易懂，不要太神秘。 对于信息化规划中涉及的IT术语，要有章节集中介绍，不要让英文三字经典迷惑了企业领导。 [page] 6.结构合理：在信息化规划过程中，讨论和得出合理的信息化总体架构，确定企业信息化的总体结构非常重要。 对于集团企业，要考虑集团层面和下属核心企业的信息结构，以及它们之间的集成关系。 信息架构应该清楚地表达信息系统之间的集成关系。 例如，在一些研究所的信息系​​统中，多项目管理是信息系统的核心和枢纽。 在制造企业中，建立统一的主数据管理系统是一种趋势。 业务流程引擎和统一的企业门户应体现在信息框架中。 信息集成的方式也应该明确，趋势是建立一个信息集成平台。

7、自上而下：信息化规划报告的逻辑要清晰，从宏观到微观，从战略到战术，从管理到信息化，从总体架构到应用系统制造业信息化，再到实施方案和保障体系。 规划结构、实施方案与信息化现状和需求是分不开的。 信息化规划不能成为“东锤西棒”。 要保证信息化规划的内容逻辑清晰，可读性强。 对于最终的策划结论，可以编成简明扼要的袖珍本，供企业各级领导阅读。

8、抓落实：信息化规划的目的是指导信息化的实际行动。 因此，信息化规划必须落实到年度计划、信息化项目和责任人身上。 涉及业务应用的信息化项目，负责人应为业务部门的负责人或副总裁，信息化项目的实施应与负责人的绩效考核相结合。 为确保信息化规划落到实处，企业应成立由高级管理人员、信息化专家、咨询服务机构负责人组成的信息化管理委员会。 企业信息化预算应当纳入企业总体预算，报信息化管理委员会批准后有序实施。 信息化管理委员会应建立半年度会议机制。 每次会议将对信息化项目的实际实施情况进行回顾，并对未来六个月的信息化实施计划进行适当调整。

9、明确绩效：对于信息化项目涉及的绩效指标（如BOM准确率、及时交货率、质量损失率、变型设计周期等），在项目实施前应进行衡量，信息化项目应明确实施后，这些绩效指标可以改进的程度。 只有建立了明确的目标和绩效指标，才能判断一个信息化项目是否成功。 项目成功的三要素是：项目周期、实施效果和项目成本。

10、动态更新：由于企业内外部环境瞬息万变，信息化规划周期不宜过长，建议周期为三年。 每三年计划一次，每年滚动一次。 企业每年应聘请咨询服务机构进行评估，对企业信息化状况进行“体检”，与上年度情况进行比较，并在此基础上修订信息化规划。 只有这样，信息化规划才能真正成为制造企业信息化实践的行动指南。

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