张纯子（资深金融从业者）

近年来，处于市场竞争前沿的中外资银行不断加大金融科技创新和投入，优化IT架构和数据治理，深入挖掘大数据技术价值，推动客户旅程数字化，持续优化卓越客户体验，加快金融服务数字化进程。 产品和服务创新、银行业务模式和竞争生态正在发生历史性变化。

国内外领先银行重视数字化转型规划与投资

（一）重视数字化转型战略规划

国内外领先银行集团相继制定数字化转型战略，从金融科技创新、客户和用户体验、业务发展渠道、数字金融生态建设等方面明确了数字化转型的战略方向和发展目标。

从国际银行业数字化转型的角度出发，花旗银行于2012年提出“移动优先”战略，2017年进一步提出以“简单化、数字化、全球化”为核心的“建设数字银行”的新数字化战略。主线。 战略，强调关注客户核心需求、加强自身数字化能力、积极拥抱外部合作伙伴等战略重点。 摩根大通按照“移动先行、数字化渗透”（First, ）的数字化创新战略，推进银行数字化转型，突出打造领先的数字化体验，布局生态圈，创新数字化产品，打造科技为本组织和能力。 欧洲银行业高度重视数字化转型与银行自身定位、目标、内外部发展环境的紧密结合，从集团顶层设计制定了战略转型计划。

例如，2014年，汇丰启动了为期三年的客户旅程数字化项目，目标是实现渠道全面数字化。 2015年，集团明确了数字化战略目标为“从根本上实现商业模式和企业组织数字化”，并推出五项重大举措：数字化客户旅程，优化客户体验； 数字产品创新； 利用大数据技术创造价值； 优化IT架构和数据治理，实施敏捷开发； 加大投入，拥抱顶尖金融科技等。

一些国际银行还专门设立高级管理人员和首席转型官、首席数字官、数字化战略推进委员会或办公室等机构​​，负责转型过程中的协调、预算和人员组织，加强转型目标管理。 对于BBVA来说，董事长和首席执行官亲自负责数字化转型，在总部设立了全球数字化委员会，在全球各个地区设立了数字化转型执行委员会。 2006年以来，本行以“成为全球领先的数字银行”为发展愿景，启动数字化转型十年战略，着力推进传统业务数字化转型，优化客户解决方案，布局金融科技，推动数字化转型。开放银行。 伟大的转型项目。

埃森哲咨询调查显示，2011年至2017年，在初始股本回报率大致相同的样本银行中，“数字化”银行的股本回报率上升了0.9个百分点，81家银行没有专注于数字业务的银行股本回报率下降了1.1个百分点。

从国内银行数字化转型来看，近年来，六大国有商业银行和主流股份制商业银行均制定了金融科技发展规划。

例如，招行将自身定位为“金融科技银行”，将科技创新作为未来银行发展战略的重中之重。 业务，快速迭代，持续交付产品和服务，创造最佳的客户体验，实现效率、成本和风险之间更高层次的平衡。 招商银行确定了银行数字化转型的五个方向：从客户到用户，重新定义银行服务对象和商业思维； 从银行卡到移动应用程序（Apps）重新定义银行服务边界； 从交易思维到客户旅程，重新定义银行服务逻辑和客户体验； 从靠经验到靠数据，重新定义银行经营的基础； 从集中到开放，重新定义银行科技和企业文化的根基。

平安银行数字化思维深入银行主要业务条线，全面赋能产品创新、客户服务、业务运营、风控等业务管理领域，推动业务流程和业务管理全面线上化。 银行希望通过数字化管理能力的不断突破，为银行业的可持续发展提供成功范例； 以更专业、更普惠的金融服务支持实体、支持行业、支持民生，切实履行金融机构的本职职责。 该行坚持全面推进人工智能战略，建立数字化人才队伍和组织机制，打造开放银行、人工智能银行、远程银行、线下银行和金融服务有机融合的“五位一体”新模式。综合化银行等阶段性战略举措，推动建设“全时化、全球化”、“千人千面”、“有温度、有感”的智能零售银行。

（二）加大数字化转型资源投入

根据麦肯锡对国际银行业的研究，全球领先的银行已将其税前利润的 17% 至 20% 作为研发资金用于部署颠覆性技术，以加速银行的数字化转型。 过去十年，高盛、花旗、摩根大通、汇丰等国际领先银行在金融科技领域的投资主要集中在资本市场、财富与资产管理、支付、数据与分析等相关重要领域。 其中，资本市场、财富与资产管理领域是国际领先银行最为重视的领域。

以摩根大通为例，2017年至2018年，摩根大通科技总投资从95亿美元增加到108亿美元，占上年营业收入的比例从9.6%增加到10%，占上一年度的净利润来自。 38% 升至 44%。 摩根大通计划在 2022 年将科技支出提升至 120 亿美元。这些资金主要投资于数字银行、在线投资咨询、数字人技术、网络安全等领域的技术应用和产品开发，其中很大一部分基金定向投资于云计算、人工智能等新兴金融科技领域。 摩根大通在吸引、培养和留住各类高素质技术人才方面也采取了一系列重大举措。

根据其2017年年报，摩根大通全球25万名员工中，近五分之一是技术人员，其中超过60%的技术人员从事新兴技术开发和工程工作。 网站开放2314个技术职位，包括机器学习工程师、用户体验（UX）设计师、应用编程接口（API）开发人员等，148个产品经理职位和63个相关职位。 摩根大通也在积极从高层招聘顶尖的高级技术专家。 例如，它聘请了一位资深专家，他曾担任谷歌云人工智能产品管理负责人，同时兼任银行人工智能与机器学习服务和资产与财富管理人工智能技术负责人。 重要职责的负责人。

早在 2015 年，高盛 36,800 名员工中就有四分之一（约 9,000 人）是工程师和程序员，超过了以技术着称的 ()、()、() 等互联网巨头。 汇丰集团计划在2019年至2022年以7%至10%的复合年增长率增加科技投资，2019年和2020年分别投资53亿美元和55亿美元。

近年来，国内商业银行​​加大科技投入力度。 2020年，银行业信息科技总投资由上年的1732亿元增加到2078亿元，2021年有望达到2500亿元，2022年将突破3100亿元。（见表1)

其中，国有六大商业银行2020年科技投入共计956.86亿元，大部分用于人才、IT科技、数字化转型等方面。 招行信息科技投入119.12亿元，占营业收入的4.45%。 资金主要用于系统运行、电子设备及软件采购、信息技术人力资源配置、信息技术咨询、基础设施建设等方面。 除招商银行外，其他几家龙头股份制银行的科技投入也达到了50亿至70亿元，占营收的比重从2.9%至3.6%不等。

（三）采用“双速IT”数字化发展模式

花旗银行、澳大利亚联邦银行等国际银行积极采用敏捷开发方式，打造“双速IT”金融科技发展模式。 据麦肯锡公司测算，“双速IT”模式可将银行产品创新的上市时间缩短40%至60%，开发错误率降低60%。 该策略可以使传统银行在未来 5 到 10 年内将股本回报率提高 2% 到 5%。 为加速数字化转型，2017-2021年，14家国内银行成立金融科技子公司； 中国人民银行还成立了金融科技子公司。 预计2022年银行相关科技企业数量将继续增加，带动科技进步和创新。 （见表2）

国内外龙头银行服务渠道更加多元化

近年来，客户与银行关系快速重塑，服务渠道更加多元化，虚拟服务渠道快速发展，服务渠道数字化水平不断提升。

（一）加快服务渠道数字化融合

汇丰银行、花旗银行、星展银行等国际银行正在通过数字化渠道（如网上银行、手机银行、直销银行、开放银行等）拓展新兴业务市场； 数字技术升级。

例如，重新规划设计网点布局和运营模式、优化自动柜员机（ATM）功能、引入数字化银行员工等，有效提升客户体验。 包括但不限于整合银行在全球的分支机构，为跨国公司打造高效智能的服务体系和平台。 在借助金融科技不断提升线上服务水平的同时，注重优化实体网点布局，巩固线下优势。

例如，2020年第三季度，摩根大通银行借机在10个州开设新的实体分行，将分支网点扩大至美国48个州。 同时，摩根大通还推出了快手()服务，为企业客户提供管理现金流、存款、汇款和工资的一站式账户和服务。 摩根大通还以大通品牌在英国设立了一家数字零售银行，为此它收购了总部位于英国的在线资产管理公司。

高盛推出在线消费贷款平台，进军个人银行和零售市场，为个人客户提供便捷、个性化的在线存贷服务。 在没有传统实体网点的情况下，其数字存款增长迅速； 支持整合基于互联网的供应链金融服务平台； 支持银保业务模式与外包业务模式融合； ; 打造专为专业机构投资者服务的渠道等。

(2) 提高客户对电子渠道服务的满意度

为了实现银行服务渠道效能最大化的目标，国际银行更加注重多渠道平台架构下的客户满意度。 除了努力提高商业银行传统网点、电话银行、网上银行和直销银行的服务效率外，国际银行更注重新服务渠道的开发和提升，如不断升级的手机银行、智能手机等。银行、物联网银行、视频、社交媒体、智能眼镜银行等渠道功能。 摩根大通在其网站上明确表示：我们正在基于现有的数字化成果进行更积极的战略转型，试图通过持续创新吸引用户，通过电子渠道服务提高客户满意度，为客户创造更大价值。

（三）科学选择具有自身特色的新型服务模式

据麦肯锡等公司分析，国际银行最看重的新渠道包括：由银行服务网络和第三方搭建的票据支付和管理平台，由银行客户自主发起和控制的跨行跨区域支付系统。 、以区块链技术为支撑的银行间信息网络、互联网交易平台、人机融合与联动交易与咨询联动资产管理、财富管理系统与平台等。

随着第五代通信技术和元宇宙技术的发展和广泛应用，人工智能将为更多商业银行网点赋能，智能穿戴设备、数字化和虚拟化信用卡等，智能“超级柜台”将得到更广泛的应用。 应用于网点经营和金融服务，网点空间和网点布局将不断智能化拓展，全球银行业将出现大量虚拟网点。

（四）国际银行服务模式将更加多元化

有关银行业专家预测，未来银行可能成为全面数字化的全能银行，成为以银行为主导的开放金融生态和综合金融服务平台的建设者，成为服务特定人群的金融细分市场的深耕者，成为服务特定区域和特定区域的市场主体。特定行业。 各种业务模式，例如具有各种功能的专业金融提供商。

智能手机银行将提供24/7实时全功能服务，银行管理组织体系将更加灵活和跨界，社区银行、虚拟银行和“互联网+普惠金融”将得到普及。 区块链技术将广泛应用于金融领域，基于云计算的风险监控系统将得到广泛应用，部分传统银行将转型为“科技创新生态金融系统”。 获得牌照的互联网金融公司，不仅将争夺传统商业银行的全部业务，还将开发更轻、更高效、更符合新时代年轻客群需求的金融服务，在更重要的领域替代传统银行功能.

领先的国内外银行产品和服务更加智能化和数字化

（一）金融创新始终坚持为客户创造价值

近年来，领先的商业银行遵循“以客户为中心”的原则，利用金融科技提升运营效率，为客户打造个性化、一体化的卓越体验。 通过自身创新、投资或收购金融科技公司、与第三方金融科技公司全方位合作等方式，加速数字金融产品和服务的多元化布局。

例如，摩根大通致力于在四个方面为客户创造价值：全面、多渠道的产品服务； 隐私保护、交易保驾护航、欺诈监测等安全服务； 良好的用户体验，低延迟，高度集成的便捷服务； 智能、全面、灵活的理财服务。 此外，根据麦肯锡公司的一项调查，目前全球有52%的银行与金融科技公司合作，37%的银行利用风险投资和私募股权基金来部署金融科技战略。

例如，巴克莱银行创建了“巴克莱孵化器”； 桑坦德银行购买美国金融科技平台服务，提升中小企业贷款竞争力； 苏格兰皇家银行收购了一家面向自由职业者的财务管理软件公司。 高盛在金融科技领域的投资布局也一直走在行业前列。 通过超前布局，高盛不仅可以获得这些高科技企业价值快速增长的红利，更能在投资过程中加深高盛对金融科技发展大趋势的前瞻洞察。在这些科技公司中，从而更好地利用科技服务其金融业务。

（二）提升金融服务智能化、数字化水平

据麦肯锡公司研究测算，大数据技术可帮助银行提高交叉销售业务量10%至30%，降低信贷成本10%至15%，降低后台运营成本20%至25%。

在个人客户数字化服务方面，摩根大通银行通过高效的数据处理能力、智能分析技术和多元化的金融服务渠道，为客户提供更简单、更科学的多元化投资组合配置模式，实现更高效、更安全的转账和证券交易为客户创造了更大的利润，使本行投资服务业务获得持续增长。

在为企业客户提供数字化服务方面，摩根大通依托其先进的数字化平台，为企业用户提供高效的国际化金融服务，如在线开户、自助金融服务、便捷贷款服务、信用卡服务等。 、实时外汇信息、可定制的报告和分析、实时流动性管理解决方案等。

2017年，西班牙桑坦德银行（Banco）实施“超级油轮与快艇”并存的双轨战略。 其中，“超级油轮”代表桑坦德银行的成熟业务。 这些业务是集团收入的主要来源。 因此，为确保“今日有饭吃”，这些业务领域的数字化银行转型必须稳健推进。 “快艇”代表着集团各项高度灵活的金融创新项目，着眼于未来。 这些新项目是“未来粮食”的资本，必须按照集团发展战略的要求，大力推进。 但总体而言，目前国际银行业的AI技术还不是很成熟，尤其是用于营销和客户支持的AI技术还比较滞后，关键的数字化转型技术有待进一步发展。

（3）为客户提供全生命周期的智能财富管理服务

未来的智能银行服务将融入客户和用户的终生体验。 麦肯锡公司的研究数据表明，银行只要专注于20~30个核心客户旅程的转型，就能显着降低运营成本，大幅提升客户体验。

客户选择银行的主要依据是方便。 因此，在欧洲传统银行转型和“挑战银行”建设过程中，满足客户需求是重中之重。 英国某大型银行的客户旅程再造重点关注开户体验和风险合规管理效率。

例如，汇丰针对整个零售业务中最关键的20到30个旅程，进行了端到端的客户旅程再造； 劳埃德银行从客户和财务利益的角度选择了数字化转型的十大核心旅程。 客户旅程的每个部分都不是不可分割且相互关联的。 劳埃德银行整合IT部门和业务转型部门，引入敏捷工作方法，打造敏捷团队，进行创新设计和运营推广。

汇丰重组开发架构，整合全球7万个应用和4万名信息技术人员，并根据转型项目将开发团队分解为多个小团队，加强任务分解和团队协作。 通过客户旅程再造，劳埃德银行将开户时间从一周缩短为一天，在线信用卡申请不超过90秒，客户经理在单个业务案例上花费的时间从7到14小时减少到约1 小时，同时创造了 15,000 个工作岗位，并节省了约 20 亿英镑的成本。 汇丰数字渠道销售额增长75%，活跃数字用户比例达到40%至50%，客户体验大幅提升。

龙头银行在完善和聚焦核心业务流程的同时，也非常重视覆盖客户全生命周期和交叉销售，通过金融科技规划金融产品组合，为客户提供贯穿其生命旅程的金融服务。 全球个人财富、财富保值增值、税收筹划、全球资产配置、财富传承需求的持续增长将推动私人银行和财富管理向智能化、数字化方向发展，数字家族办公室和数字家族信托业务将变得流行。

国内外领先银行运营更加平台化和开放

（一）加快金融服务平台化转型

国际商业银行正在加快自身生态系统布局，通过自主创新、合作共赢，实现银行业务平台化。

例如，2006年，星展银行提出“驱动亚洲思维”（Asia）的战略宗旨，扎根亚洲进行数字化转型。 2014年，该行围绕“成为谷歌、亚马逊等一流科技公司”的愿景，实施“甘道夫计划”()，加大新技术部署力度，推动创新文化演进。 2018年，星展银行进一步提出“Live more”的战略口号，承诺进一步简化银行服务，为客户提供更美好的生活体验。

2020年，星展银行集团的数字化战略将围绕三大支柱展开：推进银行运营和管理的核心数字化。 2020 年，99% 的银行应用程序将由云驱动； 将银行融入客户旅程； 像创业和行动一样思考。 2020 年，四分之三申请抵押贷款的客户在线申请，高于 2019 年的三分之一。

（二）龙头银行大力推进开放银行发展

在有效控制风险的前提下，国际银行正在通过开放的支付和账户系统、各类APP、金融科技开发和服务能力等，为生态圈内的合作伙伴和客户赋能金融科技。

同时，商业银行也通过开放银行获得了更多的数据和流量入口，为进一步数字化转型提供了强大的外部助力。 例如，目前英国已有9家大型商业银行对外发布了银行产品、网点ATM等标准化数据。 第三方可以通过银行和客户双方的授权自由访问银行客户信息。 苏格兰皇家银行也实现了应用到App的开放银行建设目标。

2016 年 11 月，花旗银行推出了全球 API 开发人员中心。 目前，全球API开发者可以通过中心平台接入账户管理、点对点支付、资金划转、投资产品购买等11类API。 全球用户不仅可以使用花旗银行海量的客户数据，还可以利用平台的API模块构建具有自身特色的金融服务方案。 未来，领先的银行必将是全球超连接银行和优秀的金融科技公司，拥有强大的金融科技平台和广泛的资源生态网络，可以完美嵌入和融合金融科技。

（三）解决银行数字化转型中的“卡脖子”问题

银行成功的数字化转型必须妥善解决战略文化、运营模式重构、金融科技赋能、标准引领、数据中台驱动、开放银行、跨界人才队伍、数据治理、生态战略等问题，有效规避数字化转型战略陷阱. 要突出“以用户为中心、以账户为中心、以交易为中心”的智能金融基础设施建设； 部署具有生态系统的智能金融服务和开放平台； 构建基于客户旅程的敏捷金融能力中心。

同时，要借助金融科技赋能的“开放技术能力”、“开放平台获客能力”和“开放产品创新能力”，提升生态服务能力，充分发挥新动能、新突破数字金融新格局，打造特色鲜明的核心竞争力。

国内外龙头银行积极参与推动数字货币创新

国内外先进银行处于数字货币开发和应用的前沿。

（一）自主研发数字货币

2019年初，在全球25家主要银行和其他机构的参与下，摩根大通公开发行了稳定币。 2021年，该行新设独立法人性质的数字货币部门，负责同业支付。 三菱东京UFJ银行、东日本旅客铁道等74家日本大型银行、74家贸易公司、金融公司、运输公司计划在2022年联合推出数字货币。

（二）进行数据资产交易

随着客户对数据资产交易需求的增加，数字资产将成为全球金融体系和未来金融市场交易的重要组成部分。 花旗等国际大银行也在布局数字资产交易业务。 这些银行认为，加密货币和数字货币将成为他们提供的金融服务的一部分。 例如，美国银行正在为基金经理推出自己的加密货币托管服务。 星展银行推出数字交易平台数字化转型，为机构客户和合格投资者打造全面的数字资产代币化、交易和托管生态系统。

（3）协助央行发展数字货币

摩根大通银行已与巴林中央银行和阿拉伯银行（Bank ABC）合作开展数字货币结算试点，试验买家以美元向供应商付款，然后将资金转入或转出巴林中央银行巴林。 汇丰银行等八家公司入围法国央行数字货币试点项目。 澳大利亚储备银行正在与澳大利亚联邦银行、澳大利亚国民银行和其他两个组织合作，研究中央银行数字货币的广泛使用。

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澎湃新闻记者 卢娜 编译

提到企业数字化转型，大多数人都会想到人工智能、大数据等高端技术的应用，或者是将原有业务流程和运营方式数字化、自动化，以实现大幅降本增效。 然而，对于急需在数字化时代寻找生存之道的企业而言，数字化转型的要求远不止于此，更指向管理范式的彻底变革。 企业应借助数字技术工具，实现战略思维、业务流程、组织架构和商业模式的全方位重塑，构建以数据为关键驱动因素的价值创造体系，确保核心竞争力和可持续增长。 在新冠全球大流行等因素的共同催化下，当前企业数字化转型不再是“该不该做”的选择题，而是“如何全力以赴”的必答题.

然而数字化转型，与美好预期相比，企业数字化转型的现状却远不尽如人意。 麦肯锡咨询对全球800多家传统企业的调查显示，虽然70%的企业已经开始数字化转型，但仍有71%的企业处于试点阶段，85%的企业已停留一年以上. 实现大规模推广已经来不及了。 大多数企业数字化转型缓慢的原因主要集中在三个方面：一是数字化转型初期成本巨大，短期收益不明显，企业不敢进行规模化发展； 第二，大多数传统企业不了解数字技术。 充分，导致缺乏清晰的数字化战略和转型路线图，导致犹豫不决； 第三，大量缺乏既懂数字技术又懂数据管理，精通产品和业务运营的复合型人才。 基于这些不足，企业迫切需要寻找能够促进数字化转型有效实施的工具和方法，以帮助科学规划、合理配置资源，并使结果更具可预见性。

在《如何加速您的数字化转型？》一文中 （How to Speed Up Your）最近发表在《哈佛商业评论》上，瑞士洛桑大学数字创新中心副教授 Müller（）和数字转型顾问Jans Law，泰尔巴赫（Jens）的两位作者提出了三种可以加速企业数字化转型的方法，或许可以为一些把握不住转型关键点、找不到实施切入点的企业提供参考。

Jemin ( ) 和 Jens ( Jens ) 的观点来自于他们对欧洲一家知名大型银行的抵押贷款售后服务业务线长达两年的跟踪研究。 他们通过日常观察、调研、员工访谈等方式，对比分析各业务板块模块在使用银行统一数字化系统后的适应性，进而提出以“使用中的复杂性”（-in-use）为核心推进数字化转型的难点因素。

两位作者发现，虽然使用了同一个业务系统，但“使用中的复杂性”（-in-use）仍然使得上述业务线的不同模块之间的数字化转型速度存在很大差异。 例如，对于只负责将新贷款合同输入系统的员工来说，学习使用数字系统很容易，只需六到八周即可完全掌握。 与之形成鲜明对比的是，那些负责整理和编辑贷款合同的人学习新系统要困难得多，至少需要六个月才能熟练掌握。

两位作者认为，这种差异可以从两个维度来解释：一个是系统依赖性（ ），即用户需要通过数据和算法在系统中实现多少任务和相关场景； 另一个是语义依赖（ ） ，即用户需要在多大程度上理解自己在系统中工作的业务逻辑。 其中，对这两个维度要求较高的数字化工作任务将最为复杂和困难。

具体针对上述银行的员工，员工只负责录入贷款合同数据，不需要了解合同的深层逻辑，以及合同数据在系统中的处理规则和机制，因此工作任务的系统依赖程度和语义依赖程度都较低，员工更容易从传统工作模式切换到数字工作模式。 相应地，负责整理和编辑贷款合同的员工，由于其工作很大程度上依赖于系统中的业务概念和计算规则，需要深入了解相关数据的处理机制，才能顺利完成任务。 因此，他们的工作转换相对复杂。 换句话说，当越来越多的业务概念被表示在数字系统中时，系统依赖性就会增加。 如果还需要对这些概念和处理机制有更深入的理解，语义依赖也会增加。 这两种依存关系既相辅相成，又相互促进。 如果系统依赖增加，语义依赖也会相应增加。

基于系统依赖、语义依赖及其相互影响机制，两位作者进一步提出了三种加速企业数字化转型的方法：

首先绘制矩阵热力图（ ），对具体数字化转型动作中的“使用复杂度”进行“数据可视化”分析。 热力图的制作分为五个步骤：首先，对相关流程和任务进行分析，形成整体认识； 第二，分析新系统的实际情况，形成特征和功能目录； 第三，将具体的任务与系统进行匹配，进而获取第四，理清任务属性，理解其中包含的业务逻辑，判断任务的语义依赖； 第五，形成热图以获得每个数字化转型任务的相对复杂性。 这样做的好处是，为企业管理者制定整体数字化转型战略和实施路线提供了明确的任务分类和阶段性参考，有助于控制成本，减少失误。

二是设计分步推进的数字化转型总体规划。 结合矩阵热图中排列的数字化转型任务的复杂性，具体转型方案的实施可以从复杂度相对较低的任务开始，资源也可以优先向此类项目倾斜。 这样做可以快速显现转型效果，增加企业信心，加快投资回报。

三是制定有针对性的数字化转型措施。 从解决“使用复杂性”的角度出发，根据具体数字化任务的系统依赖和语义依赖程度，制定相应的改造措施，将资源投入到最需要的地方。 例如，使用复杂度低的领域只需对员工进行数字系统特性方面的培训； 对于复杂性高的领域，要继续开展以任务为中心的员工培训，暂停相关绩效考核。

两位作者认为，基于对“使用复杂性”的理解，上述三种方式的有序采用将有助于加速数字化转型进程，对公司的运营流程、项目管理和人员安排产生积极影响。 就操作流程而言，系统和语义依赖性是数字系统“使用复杂性”的重要驱动因素，这需要新的数字方法来记录和模拟流程。 对于具体的数字化转型项目，对“使用复杂性”的认识为划分数字化转型项目的不同实施阶段提供了新的视角，将使转型工作更易于规划和执行。 同时，针对不同员工的培训安排和工作流程设置也将更加循证、循序渐进，避免“一刀切”的仓促转型。 虽然对企业的核心业务和全链条管理模式进行数字化改造或替代是一项昂贵且耗时的工作，需要多年的不懈努力才能实现，但这并不意味着所有企业都必须设定一系列提前制定远大的目标，并花费大量的数字投资。 真正重要的是科学规划，小步快跑，先决后行。