企业对客户理解的加深和对收入增长的不懈追求，有利于消解传统零售行业壁垒，重新定义零售边界。 与此同时，零售商现在正在成为制造商，反之亦然。 在中国，支付优势与零售优势相匹配，正在成为转型的重要推动力。 在美国，没有这样的比赛。 亚马逊由 Visa、 或 Amex 处理付款和信用问题。

总而言之，零售业并没有像二叠纪那样迎来大灭绝，也迎来了重生的良机。 这种良性循环意味着最具适应性和最具创新性的公司不仅能生存下来，而且还能蓬勃发展。 但要记住一件事：数字解决方案，无论是在线、实体还是混合，只有在创造独特的客户价值、差异化竞争并与零售商的整体业务战略保持一致的情况下才能发挥作用。 下面，我们选取​​以下五个典型案例来说明新零售行业的转型（原文共十二个案例，详情可在公众号回复nc324获取）。

▲新零售数字化转型十二个案例

新零售案例

1、永辉云创：零售“下半场”，为行业输送“科技力量”

2018年最后一个月，永辉旗下“云创”实现自主运营和发展。 该业务板块被业界认为是永辉智慧零售的试验田，包括永辉生活店、超级物种、永辉到家等业务。

2018年，腾讯智慧零售七大工具逐步应用于永辉门店、用户和供应链。 通过这些工具，永辉逐渐看到了自己所有场景和环节的“数字化布局”。 线下，门店已全面实现扫码购买和移动支付，永辉小程序也在不断渗透。 用户可通过小程序定位门店位置，直接扫描商品条码，随时支付，无需排队。 到家业务扩大了“场”的范围。 当用户在家中打开永辉生活APP或小程序时，会自动显示您附近的永辉门店和服务。 在线下单时，订单将由附近的门店和卫星仓库直接送货上门。 .

在供应链端，通过商品进口、销售、仓储、出口四大环节的“全链路”数字化，预测某商品的销量，真实反馈供应链时间根据销售情况，进行按需生产和订货。 控制生鲜食材的损耗率，从而降低仓储和库存的风险。

在运营端，通过小程序和APP的运营，永辉完成了从线下到线上的引流。 门店依托海量数据，获取店内实时客流、店内顾客轨迹、商圈实时热力图等数据，优化“货”，让产品更好匹配用户的需求。 门店也可以实现“千店千面”，满足用户的个性化需求。

后期，当不同的用户被划分到各个在线微信社群中，店员可以通过不同社群中“人”的数据洞察进行日常运营，提高新获取率、复购率和留存率。 例如，永辉生活的用户可以通过社区下单，参与团购和闪杀活动。 而如果你是小程序用户，你很有可能会收到这些促销活动的在线广告。

永辉通过数据洞察，为商超线上线下场景注入更多“智慧”，改变传统“人货场”关系，打造“智慧零售”业态标杆店，让消费者获得线上线下“一体化”服务和体验。

永辉云创脱胎于永辉，更像是一家互联网公司。 不仅先后获得今日资本、腾讯、创新工场、丹生投资等机构的战略投资，还拥有强大的“互联网基因”，倾向于用“内力”驱动业务创新和自我颠覆。 智慧零售“上半场”，互联网为传统零售场景注入“智慧”因素，带动“人货场”重构； 而“下半场”，永辉将聚焦消费者需求，大数据、云计算、物联网、人工智能、区块链等技术将进一步重塑行业，为行业输送零售“科技力量”。

2. 沃尔玛：所有创新都将围绕个性化客户体验展开

在沃尔玛中国门店，一些新零售场景频频出现：顾客在货架前拿出手机，扫描一袋薯片或一袋烤鸭背面的条码，边扫边买，一路走到收银台出口，无视排队结账时不用“排长队”，拿出手机，手指轻点几下，即可快速结账并通过“扫一扫魔王”专用频道。

整个过程流畅流畅。 如果只购买一件商品，最快不到3分钟即可实现愉快的购物。 这是沃尔玛中国的“扫一扫”微信小程序。 沃尔玛“扫一扫”通过解决顾客排队结账痛点，提升顾客购物体验，上线后短时间内成为零售行业首款千万级用户小程序。 2018年1月，截至2018年12月上旬，用户数突破2000万，累计访问量突破8.2亿。

熟悉沃尔玛历史的人都知道，沃尔玛一直以科技创新引领零售变革。 作为一家以“质优价廉”为卖点的连锁零售企业，沃尔玛之所以能够力压石油、汽车等行业，连续五年荣登《财富》世界500强榜单，是因为它写下了“成本控制”是其经营中的规律。 成本控制的关键在于先进的数字化物流供应链管理系统下的高效运作能力。

早在20世纪80年代，沃尔玛就斥巨资购买了自己的商业卫星，实现了全球联网。 此后，沃尔玛首次建立了全球零售大数据网络，与全球数千家门店合作，自动记录每件商品的库存、货架、销售、运输和订购等实时数据，并连接所有采购供应商，整合整个上下游产业链，千方百计降低整个供应链的成本，以最低的价格锁定产品。

此外，沃尔玛还率先实施射频识别技术（RFID技术：无需人工干预，自动识别商品结账的无线电技术）和24小时物流网络监控系统，最大限度地节约物流成本。 而所有节省下来的成本，沃尔玛都选择让利于消费者，从而真正实现“为顾客节省每一分钱”。

在电子商务和物流发达的今天，网络购物和移动支付彻底改变了中国的零售商业生态。 例如，与RFID技术相比，中国客户显然更倾向于移动支付。 因为与欧美长期流行的信用卡支付习惯相比，手机支付是不可替代的。 随着线下租金和人力资源成本的上升，沃尔玛近年来采取了一条更适合中国的进化路径——大力拓展电子商务，发展全渠道零售，包括与京东、达达的合作——京东到家在渠道、数据、物流等方面的合作。 2018年，沃尔玛开始与腾讯智慧零售在购物体验、营销、支付创新、会员体系等方面进行深度合作。

之所以全面推出“Scan Mart ”，是因为这款小程序可以对接沃尔玛大量的线下流量，提高门店运营效率，为沃尔玛积累更多的数字化用户，从而为顾客提供个性化的购物体验。经验奠定基础。 “扫一扫玛格”本质上是一个虚拟购物车。 消费者可通过小程序扫描商品上的条码，将商品加入“购物车”，然后使用微信支付自助结算，生成离店二维码，无需等待。 排队结帐。

如果您想节省更多时间，您还可以直接在线下单并选择送货上门。 一方面，沃尔玛推进线下门店数字化转型，拓展线上订单拣选区域空间。 另一方面，在门店无法覆盖的地方部署云仓网络。 通过与达达-京东到家的合作，只要客户所在区域3公里内有沃尔玛门店或云仓，即可在线下单购买沃尔玛商品，1小时内送货上门. 目前，沃尔玛中国已在深圳、上海、成都、北京建立了38个云仓。

随着80后、90后成为消费主力，更多的年轻人加入了“菜篮子”的行列。 由于沃尔玛大卖场店面面积大，很多人在购物时“迷路”。 为此，沃尔玛小程序特别推出了“查找商品”功能，不仅可以帮助顾客快速找到商品在店内的位置，还可以在某个商品库中搜索某商品的库存。附近的商店。 更重要的是，通过“扫一扫购物”、云仓等线上积累的数据，沃尔玛可以更好地进行消费数据洞察，满足更多顾客的个性化需求。 顾客浏览、添加、搜索、最终购买的内容，都汇总到数据终端并反馈，帮助沃尔玛更好地了解中国顾客的消费行为。

同时，小程序也可以帮助运营部门更精准地触达用户。 例如，2018年8.8购物节期间，沃尔玛通过“扫一扫买”在全国发放了1200万张电子优惠券，即针对不同用户购买习惯个性化的优惠券。 优惠券线上发放和线下使用的便利性深受客户欢迎。 在8.8购物节的第一周，沃尔玛的扫码购物者数量翻了一番。

越来越多的外资企业意识到了解中国消费者的重要性。 通过放权，沃尔玛正在中国寻找更多的合作伙伴，共同开拓中国市场。 这种开放的态度，不仅意味着沃尔玛中国数字化转型的加速，也向中国的零售生态系统和合作伙伴发出了积极的信号：更加开放的沃尔玛，将更加适应中国。

3、西洋双陆棋：以消费者为中心的全方位数字化转型

如今，去步步高超市，一些人性化的购物体验越来越普遍。 二维码购物、微信自助收银，实现买、用、走，省去排队等候。 距离门店3公里以内的消费者，通过小程序在线下单或现场下单，也可享受1小时内闪电送达服务。

步步高借助一系列数字化工具，正在脱去传统超市的外衣，全面转型为智慧零售。 两者最大的区别在于从商品思维向客户思维的转变。 用步步高集团董事长王田的话来说，“随着数字化，盈利模式会发生很大变化，我们要从过去商品的买卖差价，转变为客户的全生命周期” 这可能是步步高的成立。 23年来的最佳选择。

王菲尔曾在不同场合提到，步步高的核心竞争力应该立足于消费者，回归零售业的本质，不断挖掘人的价值。 为此，步步高确立了自己的数字化转型战略：产品数字化、客户数字化、运营数字化，并与腾讯智慧零售达成战略合作，借助腾讯在接入、数据、流量等方面的优势，开展全方位的——圆形数字升级。 最大程度地为客户提供优质的新消费体验。

对于数字化转型的具体路径，步步高有自己清晰的规划。 2017年，步步高构建了数字化蓝图，即实现客户、产品、运营的全面数字化。 具体而言，借助平台化数据中心，实现客户层面可识别、可访问、可洞察、可服务，在商品层面可描述、可搜索、可跟踪、可预测，在运营层面可量化。 、可追溯、可评价、可优化。

2018年是步步高数字化战略正式落地的一年。 由于步步高拥有超市、百货、电器城、便利店等丰富的业态，且各地发展水平存在差异，步步高决定采取稳扎稳打的策略，整合智慧的各项能力零售先进入超市业态，等整个超市业态成功后，再逐步推广到其他业态。

步步高梅溪湖超市成为步步高与腾讯联手打造的首家智慧零售旗舰店。 在这家改造后的店内，数字消费场景随处可见。 例如，顾客只需使用集扫码购买、微信支付、会员码券等功能为一体的“步步高购物”小程序，即买即用，让购物体验更加便捷顺畅。 刷脸支付也是一大亮点。 客户可先为微信支付设置“刷脸”。 选好商品后，只需在人脸识别自助收银机进行人脸识别认证，无需掏出手机即可完成支付，实现离店“不停留，不感知”，整个过程仅需5-8 秒。 顾客购物后，只需在门店小程序中输入车牌，即可与车辆建立导航路线，找到自己的爱车。 该店还开通了O+O购物送货服务。 距离门店3公里以内的消费者，通过在线下单或现场下单，即可享受1小时内闪电送达服务。

小程序为步步高门店沉淀了大量用户资产。 截至2018年12月31日，步步高集团拥有501万数字会员，其中63%为新会员。 与腾讯合作打造的首家智慧门店“步步高梅溪湖智慧零售旗舰店”，拥有超过20万数字会员，65%的新客首次交易。 数字会员成为吸引新客户的最强驱动力。 会员销售额增长53%，会员交易笔数增长64%，访客人次增长130%； 会员比例大幅提升，保持强劲增长势头。 受数字化战略实施影响，步步高梅溪湖智慧零售旗舰店订单同比增长20%，业绩增长27%。

当零售业举步维艰时，步步高选择回归零售业本质，进行以消费者为中心的全方位数字化转型：从会员数字化到产品数字化再到运营数字化。 步步高的转型实践给了零售业一个很好的启示：数字化只是手段，提升消费体验才是最终目的。

4、优衣库：一切以客户体验为中心的数据和技术，都要为人服务

在中国，“服装零售”这件事变得越来越复杂。 尤其是年轻人，在穿衣这件事上，他们关心的是品牌、性价比、衣服的舒适度，更关心的是通过服装所传达出的个性、爱好和生活态度。 在如此“难”的需求下，服装零售商如何洞察和满足消费者的新需求？

作为“亚洲最佳服装销售商”，优衣库近年来不断推进数字化转型，成为首批享受智慧零售红利的服装企业之一。

近年来，全球时尚巨头的日子并不好过。 在电商冲击下，GAP、ZARA、H&M等众多品牌业绩陷入低迷，不得不通过收缩海外市场、减少库存、关店裁员等方式来平衡利润收入。 优衣库是一个“特例”。 优衣库母公司迅销集团2018年财报显示，营收同比增长14.4%； 净利润为1548亿日元，连续两个财年创历史新高。 其中，中国市场占比达25%，成为优衣库全球第二大市场。 截至2018年12月，优衣库在中国拥有660多家门店，覆盖中国150多个城市。

近年来，迅销集团大力推进“有明计划”。 该计划的核心是配合数字化、互联网时代，改变服装零售未来的消费模式。 按照互联网时代消费者的认知，会更快、更智能、更好。 以满足客户。 为此，迅销集团还在仓储、物流、AR技术、无人化、自动化等领域进行了超前探索。

2018年11月，优衣库推出“掌上旗舰店一键购物”，用户可从官网、官方APP、微信小程序和线下扫码进入。 通过“掌上旗舰店”，优衣库将线上线下多个场景有机融合。 消费者第一时间看到新品信息、优惠信息和穿搭建议，第一时间预购设计师款式，随时随地一键购买； 在线下门店，用户不仅可以通过“扫码购买”的方式了解更多商品信息。 信息，还可以查看门店、网店等全渠道所有商品的库存、颜色、尺码； 通过电商购买的客户可以线上购买，线下换货，也可以选择线上下单/门店提货，A下单/B朋友圈，用户不仅可以自己分享，还能看到好友推荐的“喜欢的商品”； 注册会员后，消费者还可以参与抽奖，享受定制数据线、视频网站会员，以及免费新品体验等会员好礼。

在应用数字化转型智慧零售的过程中，优衣库坚持“工具论”——数据和技术只是工具，服务人才才是根本。

对于每个企业来说，智慧零售的切入点都是不同的。 不过，优衣库一​​直坚称，智慧不是来自它拥有多少数据，也不是来自它使用了什么高科技，而是来自品牌、内容、客户体验等方面的实力。 也就是说，技术和数据只是外在的，优质的产品和用户体验才是核心。

根据麦肯锡《2019年全球时尚产业报告》，2019年，中国将首次超越美国，成为全球最大的时尚市场。 数字化也将对行业产生更深远的影响。 从商业模式到品牌形象，从设计到销售，今年各大品牌都将加速自我颠覆。 优衣库的做法为服装零售企业的转型提供了重要借鉴：深耕用户需求才是最实用的方法。 据了解，优衣库下一步将继续向中国二三线城市渗透。 在这些城市，如何触及更多的消费者，如何推广主打产品群，如何连接新的生活场景，如何融入不同城市的消费文化和生活方式，对优衣库来说将是新的挑战和新的机遇。

5、金王：美妆供应链零售行业的颠覆、重构与复制

在位于济南万红广场的青岛金王“全美妆博”全球美妆智慧零售体验店内，前来选购化妆品的年轻人在收银台前排起了长队。 “All Best”体验店拥有品类齐全的全球各大品牌的零次彩妆、优惠的价格、年轻潮流的店面风格和令人兴奋的智能购物体验，吸引习惯线上消费的年轻人. 是时候去商店购物了。

这家位于万红广场的“全妆Best”，是继青岛大容城店之后，2018年下半年京王与腾讯智慧零售合作开设的第二家线下美妆体验店。 这家200平方米的店于去年11月开业。 一个多月的时间，该店新增会员2万余人。 截至目前，微信群已达3000人，线上销售额占总销售额的比例保持在30%以上。 并且客单价与线下保持在同一水平。 全国还有9000多家等待“智能升级”的京王美妆门店急需改造升级。 线上线下一旦打通，商机无限。

传统零售业面临成本上升等诸多问题，客流量、场内效率、周转率、用户流失率、转化率都在下降。 不过，青岛金王董事长陈锁斌认为，这恰恰是零售业智能化转型的契机。 关键在于能够借助大数据和数字化工具，为用户将个性化的一对一精准服务与智慧零售相结合。 商品经营”转型为以“用户经营”为核心的全新商业模式。

“All Best”体验店采用最先进的数码设备。 从各种智能道具到会员人脸识别检测，以及会员营销精准服务系统、智能导购等各种黑科技，各种黑科技都可以在用户购物的同时使用。 提升门店的智能化体验，成为吸引年轻人进店的利器。 针对这些用户，King King通过公众号、小程序、微信群等多渠道社交网络进行流量导流，将这些用户积累并转化为数字会员，并在完成基础数据后与会员进行一对一会谈肖像。 随时精细化服务和运营，通过腾讯各平台的工具，增加用户接触点的时长和场景，实现用户全生命周期的管理，从而提高转化率和复购率。

“比如你在店里买了一盒面膜，预计一个月内面膜会用完，我们可能会根据这个季节为你推送更适合你皮肤的冬季面膜产品。在数据画像上，或者数据显示您不是您需要的口罩，建议您近期不要使用那些产品，我们会为您推送准确的建议。收到推送后，您可以选择购买实体店还是线上。无论你选择哪种消费行为，线上线下都可以，因为我们提供从供应链源头到零售的服务，实现了线上线下一体化的精准服务和运营。”

金皇与股东共同拥有的9500家线下门店中，导购总人数近10万人。 King King将微信应用到这些导购和社区中。 即使导购走了，如果还能带来销量，他还能继续拿回酬和提成，企业的资产还在，各方都乐见其成。 基于这10万导购的高效流量运营，团购或闪购等活动在社交平台上产生了惊人的裂变效应。 社交即时折扣的初步测试数据显示，核销率高达35%。

这些针对用户的立体触点服务和管理的智能化尝试，在中装最佳体验店得到了初步验证。 目前，两家门店的线上销售占比均维持在30%。 未来，陈索斌希望这个比例更高。 “因为线上是增量的，未来线上目标远超30%。”

不过，陈索斌认为，对于整体解决方案的持续打磨还需要耐心等待，“我们最终希望用户能够享受到性价比最高的产品和精准的服务，但目前还处于试用阶段，错误，现在还不是谈结果的时候，明年的这个时候，我们会用实际的数字来证明，我们的智能化、精准化服务转型是成功的。”

无摩擦商业时代，零售业如何加强个性化服务？

在当今由算法决定的商品社会，一方面，企业必须进行数字化转型，拥抱智慧零售； 另一方面，他们必须打破算法的束缚，寻找新的“摩擦力”。 “智慧零售”是重新建立产品、服务与用户需求之间“摩擦力”的手段之一。

自电子商务时代以来，技术一直致力于消除人们购买商品的阻力——即“摩擦”。 随着数字技术与零售的逐渐融合，消费者购买商品的“摩擦”越来越小，零售逐渐进入“无摩擦商业”时代。 在智能手机的影响下，消费者几乎无时无刻不在“在线”，随时随地都可以完成“购买”的动作； 线上线下，消费者成为新的商业节点，实现更多的品牌和个人。 最终，“算法”决定了人们在网上看到的所有产品智慧零售，直接影响消费者的最终购买。

无摩擦商务的最终体现是实时结合各种数据（如已知偏好、先前行为、传感器数据等），并使用这些数据在消费者事先许可的情况下自动代表消费者发出购买指令。 想象一个“智能冰箱”，当它感应到冰箱中的某种食品快要用完时，它会自动下订单。 对于零售企业来说，要想重拾品牌“摩擦”，就必须从数据入手，提供个性化的产品和服务。

在无摩擦商业中，零售实体如何创造新的竞争力？ 首先，企业应将注意力从渠道战略转移到以消费者为中心的销售模式。 数字连接似乎使各个销售渠道难以区分。 因此，与其花费资源去理解渠道模型，不如将更多的资源投入到消费者洞察上，包括内部组织资源、数据获取渠道资源、分析数据获取消费者洞察的资源投入。

第二，重新定义目标市场。 如今，价值观在消费者细分模型中扮演着越来越重要的角色。 人口统计学将逐渐被“个性统计”所取代——即未来的消费决策模型将基于明确界定的消费群体，每个群体中个体消费者的需求将基于心理科学、人类学和社会学统计用于识别。 要转变细分模式，企业必须首先了解个体消费者不断变化的消费行为，然后利用先进技术捕捉新兴群体的共同需求和偏好。

第三，成本是个性化产品和服务的最大挑战，“规模化生产个性化产品或服务”是解决挑战的办法。 数据是个性化消费的必然路径。 但拥有大量消费者数据并不是一件值得自满的事情。 拥有更先进、更快的分析和响应能力是关键。 与此同时，同侪影响力正在增长。 它决定了消费者将钱花在哪里以及他们倾向于购买哪些品牌。 power comes from , but today it comes more from the . These are made up of with and their are by the .

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如何让流量更高效，如何平衡商家利益和用户体验，如何构建生态摆脱工具属性，是腾讯智慧零售需要持续回答的问题。

文字 | 祖里

制作｜零售园区

一直被嘲腾讯没有零售基因，直到拼多多打开了缺口。

黄峥曾凭借微信小程序，在不到一年的时间里实现了拼多多3亿活跃用户，在当时仅次于淘宝和京东。

早在2015年，腾讯就意识到社交流量对零售行业的价值。 当时，腾讯只是做了一些简单的投资动作，比如投资了美团、永辉超市。 在零售数字化创新大会上，腾讯“智慧零售”首次正式亮相。

马化腾曾表示，腾讯需要做的是继续为零售企业提供“水、电、煤”和“工具箱”。 小程序、视频号、企业微信、腾讯云、微信支付，都是腾讯为零售企业打造的利器。

可见，智慧零售战略的出发点是为零售商赋能，依托腾讯最自信的私域流量池微信，积极打造数字零售平台。

然而，对于零售商而言，要在私域流量和公域流量之间进行调解并不容易。 腾讯如何借助“智慧零售”，真正帮助零售企业盘活私域流量，依然困难重重。

1、流量和复购，零售商的刚需

近年来，各大平台都在追求一种非常新的零售方式，但各有各的名字，阿里称之为“新零售”，腾讯称之为“智慧零售”。

所谓智慧零售，是指线上线下应用结合，线上大数据模型共享，线下拉货赋能，线下拉客模式再线上反推，帮助零售企业触达客户范围更广，方式更精细。 提高业务运营效率。

腾讯要做的，就是从用户、数据、连接三个维度与零售行业进行融合，为零售企业提供更多直达用户的机会。

从数据来看，腾讯在为商家触达客户方面取得了不错的成绩。 据11月16日发布的最新财报显示，微信小程序日活跃用户数突破6亿，同比增长超30%，日均使用时长实现较快增长，同比增长超过50%。

然而，再花哨的打法，也逃不过底层的逻辑。

零售业的一切都是为了赚钱。 要想赚钱，就得卖东西，也就是销量。 而销量=流量*转化率*客单价*复购率。

简单分解一下这个简单的等式：流量指的是触达的人数，转化率指的是触及的人群中有多少人会购买，单价指的是每个购买者消费了多少，复购率指的是有多少人购买了已经买了。 有多少买过东西的人会再次来买东西。

这四个变量中，线下侧重于提高转化率和客单价，因为线下面对面的服务更能激发顾客的购买欲望； 线上擅长增加流量和复购率。

因此，零售商最需要的无外乎两点：流量和复购率。

流量可以分为公域流量和私域流量。 公域是平台为品牌商家提供的付费流量，私域流量是品牌拥有的用户，可以直达、低成本甚至免费。

公域流量可以吸引新的零售商，私域流量可以提高复购率。

获取流量是需要成本的，所以搭建私域流量池就成了一件很重要的事情，而流量私有化的目的就是用复购率来摊薄越来越昂贵的初始获客成本。

腾讯智慧零售业务的根基是微信，微信拥有庞大的流量池。 无论是微信小程序、视频号、微信直播，还是企业微信、社区建设、微信支付，都在打造微信生态中的“腾讯智能”。 ”。

打通社交流量入口，意味着公域流量和私域流量同时释放，是零售商不可忽视的赚钱机会。

那么，如何防止流量减少甚至枯竭，如何高效利用流量，如何提升私域流量质量，如何精准获取新用户，保持老用户活跃度，是腾讯的底层思考。智慧零售助力商家。

2. 从私域到公域，从工具到生态

私域的价值在于连接用户，是企业与客户之间最好的连接器。 私域蕴含着巨大的商业价值，已成为零售商们的共识。 企业面临的核心挑战变成了如何高效地获取和留住客户。 精准人群客户。

随着大量品牌的涌入，私域流量挖掘难度不断加大。 腾讯必须为零售商提供充足、精准的流量，才能实现用户体验和商业化的双重目标。

同时，私域运营的关键是如何从公域流量中提取流量进行净化，转化为私域流量。 腾讯高级副总裁林敬华也指出，品牌在公域获得的流量（包括自然流量和付费流量）要转移到私域，形成不断滚动的飞轮。

贝恩公司全球合伙人蔡庆提出私域方式：私域生长水轮模型，集水流量-凝结势-泼水花-变水力-促进循环-储能发电，对应于私域运营体系建设 与消费者的互动分为五个步骤：第一步，通过线上线下等多渠道引流； 第二步是打动并创造良好的感情； 第三步，激发社会裂变； 第四步互动促购； 第五步，多制造话题，让水轮循环，加深客户忠诚度。

腾讯智慧零售上线初期，为商家提供的工具主要是为品牌商导入线上线下流量，具体表现在小程序商城、企业微信等功能的逐步完善。 比如微信小程序现在可以实现直播。

从宏观上看，腾讯智慧零售旨在为品牌私域建设提供一站式解决方案，从设计私域运营的整体战略蓝图，到帮助企业构建品牌私域体系，再到支持企业维护日常运营。私有域系统的运行。

具体在运营层面，腾讯智慧零售主要通过以下三个方面为零售商赋能：

一是小程序占据私有高地。

微信是中国最大的社交网络。 微信小程序的核心优势在于社交属性。 他们拥有朋友圈和微信社群两个高效的私域流量池，具有极强的传播和裂变能力。

这是泡玛特在小程序上线产品常用的策略。 泡泡玛特使用盲盒来满足大众的入门级需求。 在此基础上，用更高端的尖头产品吸引粘性用户群体。 对于精品，泡泡玛特会尽量营造稀缺感，通过小程序抽签等方式激发用户的拥有欲望。

私域促成了泡泡玛特产品的爆款，而产品爆款增加了泡泡玛特消费者分享裂变内容的厚度和频率，让泡泡玛特获得了大量新用户。

泡泡玛特的消费者复购率也很高。 2021年财报显示，会员贡献了92%的收入。 泡泡盒抽屉在线抽盒、开盒、猜盒的“机制”，可以让消费者“自发”聚集形成私域，并在生态中裂变循环。

二是会员体系数字化，实现销售闭环。

从私域融合线上线下来看，更多是以渠道连接和数据融合为核心。

2020年私域元年、2021年私域基础设施建设关键年之后，腾讯智慧零售判断私域进入2.0时代，公私域进入全球化运营时代.

随着数字化的深入，品牌需要的私域不仅仅是线下渠道的补充，而是借助线上线下对消费者行为的洞察，调整全球商业策略。

周大福借助私域，为会员提供一对一服务，将前后台全流程数字化，通过企业微信和小程序连接门店云柜台、智能服务托盘等，将线下消费行为与线上私人服务相结合。 域相连，实现真正的销售闭环。

三是云技术为数据安全保驾护航。

单从安全防护的角度来看，腾讯云提供的基础IaaS和PaaS层能力为头部商户的业务构建了坚实的基础，可以有效抵御黑客和羊毛党，为小程序的稳定性和可靠性保驾护航购物中心。

在交易端，云商城一站式接入所有微信生态触点，加深行业认知，丰富行业场景玩法，加速各个细分行业从营销到交易的闭环。

营销端， Cloud提供AI营销大脑能力，面对海量基础数据，快速完成AI深度洞察，为用户打上智能标签和圈子； 支持消费者生命周期运营分析，帮助商家建立消费者生命周期管理和长期消费者关系。

腾讯也希望为品牌商注入充足的公域流量，在微信九宫格单独建立了入口小程序：腾讯慧居（之前更名为腾讯慧居），走品牌聚合路线，整合数百个头部品牌。官方小程序商城是在小程序页面上组装的，承担着为商家私域引流的功能。

不过，微信生态的流量价值能否得到充分释放，还得看腾讯汇聚是否开发了足够多的用户心智。 目前，腾讯汇聚自身的流量供给并不充足。

3、腾讯智慧零售在哪里？

阿里比腾讯早两年提出新零售的概念。 在2016年的云栖大会上，马云首次提出新零售的概念。 纯零售形态将被打破，新零售引领未来商业模式。

简单比较一下两个比较大的战略投资：

腾讯：美团、步步高、家乐福、永辉超市、中百集团、京东、沃尔玛、每日优鲜；

阿里：饿了么、联华超市、百联集团、新华都、三江购物、苏宁、银泰、巨聚

冉家。

会发现，虽然新零售的布局比阿里晚了两年，但腾讯正在快速追赶，基本没有掉队。

腾讯和阿里最大的区别在于，阿里是电商出身，做新零售也算是顺风顺水的事情。 整合线上线下各类资源，创新自身业务。

但腾讯只能通过提供工具充当摆渡人，这决定了腾讯的“掌控力”还不够。 工具好不好，用户和零售商说了算。

以小程序为例。 开发门槛低、易操作、即开即用的小程序，具有体积小、重量轻的特点。 它们已经成为腾讯智慧零售最强大的私域基础设施。 他们确实帮助零售商吸引了很多流量。

但引入流量后，恰恰是“小”阻碍了私域接下来的发展。 小程序无法替代场景化，核心功能的展示无法满足更细分、更个性化的表达。

一份第三方研究报告指出了腾讯在智慧零售方面的劣势：“腾讯的零售基因不足，管理关系松耦合智慧零售，只向零售行业输出流量和技术，改革不够深入。”

所以，阿里可以“集中”，腾讯也需要“集中”。

此外，专注私域的不止腾讯一家。 美团本身就是一个一站式服务平台。 美团商家直接把产品链接放在平台粉丝群里，方便顾客操作，也更容易提高商家的转化率。

抖音的窗口功能，以及博主在抖音平台上建立的粉丝团，都增强了抖音的社交属性，私域流量入口正在逐步形成。

如果腾讯真要完成赋能零售业变革的使命，腾讯不能只充当“工具人”。 智慧零售的合作伙伴是无数中小零售商。 对于身家不菲的零售商来说，利用好客流还是有难度的。