习近平总书记指出：“信息化给中华民族带来了千载难逢的机遇”，“推动了信息领域核心技术的突破，发挥了信息化对经济社会发展的引领作用” 习近平总书记的重要论述，明确了我国经济社会发展的战略方向，为实施国家大数据战略、加快建设数字中国、大力发展数字经济提供了根本依据。

我国是制造大国，也是互联网大国。 具有丰富的应用场景、广阔的市场空间和强大的内生动力，推动传统产业数字化转型。 但部分企业受限于传统观念和路径依赖，对科技发展趋势认识和认识不足，甚至对新技术的应用产生抵触情绪，缺乏转型动力； 由于成本高，可能存在的痛苦和风险，不敢率先探索； 一些企业缺乏行之有效的成功经验和路径，方法、技术、人才相对匮乏，转型乏力。 发挥信息化对经济社会发展的引领作用，需要创新思路和方法，切实解决这些突出问题。

数字经济以数字化知识和信息为关键生产要素，以现代信息网络为重要载体，以信息通信技术的有效利用为效率提升和结构优化的重要驱动力。 面对数字经济发展的历史机遇，各行各业都需要认清时代大势，积极拥抱信息化。 适应数字经济发展趋势，推动企业数字化转型，需要积极培育互联网思维和数字化思维，适应信息技术从“工具”、“辅助”向“引领”的功能转变”和“引领”经济社会发展进程。 传统行业需要换位思考，站在新一代信息技术的角度审视自己，针对转型发展的瓶颈进行“自我革命”； 信息技术企业还必须融入传统产业，学习和掌握相关行业知识数字化转型，努力引领传统产业。 产业转型发展。

当前，信息技术已经融入经济社会生活的方方面面，催生了许多新产业、新业态、新模式，对数字人才培养提出了诸多新要求。 数字时代需要的不仅是技术人才，更需要能够将设计思维、业务场景、业务方法和信息技术有机结合的复合型创新人才。 培养适应信息化发展需要的人才，需要社会各界的共同努力。 要做好数字人才培养顶层设计，鼓励多元投入，营造良好人才成长环境。 高校和科研院所要坚持面向世界科技前沿、面向经济主战场、面向国家重大需求、面向人民群众生命健康，构建高层次复合型人才培养模式。 相关行业和企业应建立数字人才可持续成长机制，形成有利于人才发展的环境和文化。

推进信息化建设、发展数字经济是一项系统工程，需要多方协调、统筹推进。 要进一步完善发展规划，结合实际制定合理的引导措施，引导相关行业、产业和企业实现数字化转型发展。 企业要推动传统管理方式向数字化管理方式转变，从管理模式、组织架构、经营理念、产品研发等方面进行规划，按需有序深化信息技术应用，最大化转型收益。

目前，许多行业和企业已经意识到，信息化将成为转型发展的必然选择。 推进数字化转型，需要对现有业务流程、产品体系、管理架构和运营方式进行深度重构。 不同的行业和企业在信息化建设中采用不同的理论方法、技术方案和经营思路，需要借鉴各种成功案例的经验。 相关行业和企业要在政府部门的指导和支持下，开展多层次、多方向、多渠道的试点建设，探索传统产业数字化转型的科学路径。

（作者为中国科学院院士、中国人民解放军军事科学院副院长）

《人民日报》（2021年5月21日第13版）

数字化转型概述

首先，让我们看一下数字化转型的基本定义。 我们这里引用两个定义，一个是百度百科的定义，一个是IDC的定义。

先看百度百科上对数字化转型的定义如下：

数字化转型（ ）是在数字化转型（ ）和数字化升级（ ）的基础上进行的高层次转型，进一步触及公司核心业务，旨在打造全新的商业模式。 数字化转型是发展数字化技术和支撑能力，打造动态的数字化商业模式。

这里给出了数字化转型发展的三个阶段：

数字转换：信息数字化，模拟数据转01二进制

数字化升级：流程数字化，典型的是各种IT应用系统

数字化转型：业务数字化，典型代表亚马逊、苹果

同时，给出了数字化转型的另一个重点描述：数字化转型表明，只有企业对其业务进行了系统的、彻底的（或重大的、完整的）重新定义——不仅仅是IT，组织活动的各个方面都取得了成功。您的组织、流程、业务模型和员工能力都被重新定义。

对于IDC来说，数字化转型的定义相对更加精简，如下：

数字化转型是利用数字技术（如云计算、大数据、人工智能、物联网、区块链等）和能力驱动组织商业模式创新和商业生态重构的方式和方法，即数字化转型. 其目的是实现企业业务的转型、创新和成长。

这个概念的实际核心强调两点数字化转型，一是数字技术的应用，二是商业或商业模式的重塑。 其中，业务重塑是根本目标，而数字化技术只是一种工具和手段，在这一点上不能本末倒置。

尽管目前很多IT咨询机构和软件服务商都在推广自己的数字化转型解决方案，但企业必须认识到，数字化转型绝非简单的数字技术或工具应用，靠以往的系统就能解决。

进一步了解数字化转型

连接 - 数据 - 智能

我在上一篇文章中提到，企业数字化要以顶层设计为基础，结合企业核心竞争力，如产品设计能力、社会服务能力、渠道终端覆盖，以及未来产业互联和生态发展方向等。 . 依托公司自身优势，把握公司自身的数字化本质。

也就是说，企业数字化是应用当前的数字技术来实现企业的战略和业务目标。 数字化转型的本质主要包括三个方面。

连接：万物互联，解决人与人、人与物、物与物的连接问题

数据：连接后会产生融合和协同，协同过程自然会产生数据

智能：数据经过加工提炼，形成智能分析应用

其中，连接解决了业务链协同的基础问题，通过连接下的业务协同形成数据沉淀，通过数据存储、处理、控制和治理形成数据服务能力反哺业务。 同时，数据的不断积累进一步为机器学习、深度学习等智能分析应用提供服务。

数字能力框架重构

基于以上思考，我们可以更好地理解和重构数字框架。

上图是我重构的企业数字化转型能力框架，绿色部分还是围绕着核心业务价值链。 其中核心是连接、数据和智能三部分。 此外，在下层增加了组织支持和技术支持两部分。

组织支持：包括组织、人员、文化、流程等。

技术支持：包括云原生、物联网、5G和数字孪生等，以及数字中台建设。

在顶部添加了操作支持。

运营支持：核心是基于数据驱动思维，以价值创造为目标的持续改进。

以上就是对企业数字化转型框架重构的理解。 我会专门写一篇文章来说明这个能力框架的后续准备工作。 从这个框架中，至少可以清楚的了解到，当我们谈到一个管理、业务或技术内容时，整个框架内的具体位置。

从信息化到数字化，谈数字化转型，首先我们要进一步理解数字化的概念，这样才能更好的谈数字化转型。 信息化大家都很容易理解，那么数字化是不是简单的加上物联网、人工智能、5G、区块链等新技术就数字化了呢？

重新认识数字化

简单地说，数字化本身就是信息化的进一步深化，信息化也是数字化发展的早期阶段，是数字化整体范畴的子集。

这里，还是需要从技术层面和业务层面重新认识数字化。

关于技术层面的数字化，这里有一个重要的观点如下：

也就是说，数字化是在传统信息化的基础上，通过万物互联的核心思想，解决物与信息在时空上的完全融合，形成一个整体。

这里强调两个关键点，一个是连接，一个是时空信息的融合。

我之前提到过，在实施ERP或者其他内部IT系统的时候，谈的最多的就是物流、信息流和资金的统一。 但这个流程的实现更多是通过人工操作，录入单据数据，推动整个业务流程的流程化。

在数字化阶段，物联网、5G等技术应用后，不仅人与物相连产生信息，物与物本身也可以相连并自动产生信息。 万物互联下，信息的产生不再仅仅靠人工输入信息，而是自动生成、自动计算、自动流转。

我之前举的最简单的例子如下：

在传统发票下，当货物入库时，您在系统中手动输入入库单。 在数字化阶段，更好的方式是在货物入库时通过RFID自动扫描感应，自动生成入库信息并进行计算汇总处理。

第二个关键点，在传统的信息化阶段，我们产生的信息只是时间信息，没有辅助的空间信息，比如产品什么时候入库，入库多少，查询系统就可以知道. 但是我们不知道货物目前在哪里，包括货物具体的空间位移路线。 同时，商品本身的时间信息和空间信息也脱节了。

在数字化阶段，时空信息进一步融合。 我们不仅知道一个事物生命周期的时间状态，更重要的是知道它的空间和地理状态。 这两种信息本身就是综合的。 最早有一个资产管理系统来管理资产信息，现在提出了一个概念叫数字资产，其中一个关键点就是时空信息的融合。

在数字化的基础上，尤其是在智能制造领域，数字孪生的概念经常被提及。 大家可以先看看这个概念的简单定义如下：

数字孪生是一种充分利用物理模型、传感器更新、运行历史等，融合多学科、多物理量、多尺度、多概率的仿真过程，完成映射在虚拟空间反映相应物理设备的整个生命周期。 过程。 数字孪生是一个超越现实的概念，可以被视为一个或多个重要的、相互依赖的设备系统的数字孪生。

这一定义进一步体现了抽象世界与现实世界在时空融合中的融合。 而这本身就是数字技术发展的一个重要趋势。

简单的说，在谈数字化的时候，需要跳出单纯的数字化工具和技术的束缚，从整个信息发展演进趋势的角度，从万物互联的角度，重新思考数字化。时间与空间的融合，抽象现实的融合。

数字化转型 - 由内而外

谈数字化转型，还是要回到当前企业可以看到哪些成功的实践来借鉴。 在分析这些实践的时候，实际上包括了内部和外部两个关键维度来分析。

内部 - 能力提升和重构

前面提到，在企业的数字化转型中，仍然需要完成企业内部的信息化建设和整合。 这种整合既包括以业务价值链为核心的横向协同整合，也包括以制造为核心的纵向整合。 同时要实现横向和纵向一体化。

对于已经具备信息化基础的企业来说，其实有两个重点。 一是解决系统间的集成和集成问题，二是如何利用新的数字技术解决自动化和智能化问题。 在目前的实践中，如智能仓储物流、数字资产管理、数字孪生、智能制造等，基本上都是围绕这两个重点展开的。

任何企业谈及数字化转型，其核心基础仍然是数字化重构整合后的内部能力。 此功能的目标是实现业务敏捷性、自动化和足够的灵活性以响应市场和客户需求。

如果你没有这个基础能力，你快速的做消费互联、产业互联，很可能支撑不住抢着上架。 企业跨界走出去是好事，但是积累能力和提升内功是有一个过程的。

外部——消费互联和工业互联

跨越企业内部边界到外部，最受关注的就是消费互联和产业互联。 这种互联互通在快消行业或者直接面对C端客户的行业当天实践得最多。

因为从内到外，很多实体公司都在模仿互联网的玩法。

例如，从最早的O2O线上线下融合，企业建立自己的垂直整合电商，企业在平台中台建立自己的能力，建立外部连接生态，拓展自己的品牌，自媒体运营，实现公域流量。 私域流量转化，通过运营和数据分析持续提升业务。

互联网公司玩这些游戏两三年后，开始在传统企业的数字化转型中玩，包括中国台湾的建设，一直被人津津乐道。 在这个走出去的过程中，有的企业成功了，有的企业失败了。 如果你去观察这些公司，你会发现，真正成功的公司，大多是大公司，是信息化足够成熟的公司，而不是那些简单地引入软件厂商进行咨询和建设的公司。

核心原因主要有两点：

一是前面说的修炼内功是基础

二是数字化转型的本质是业务问题，其次是技术问题

近年来，过度强调营销和抢占流量风口的趋势非常糟糕，但实际上，任何企业的核心仍然是提供有价值和有竞争力的产品和服务。 只要你提供有竞争力的产品，流量是否在你这边并不是最重要的。

技术行业有专业化。 任何企业都必须弄清楚自己的核心竞争力在哪里，着力打造自己的核心竞争优势，而不是去做自己不擅长的事情。

我一直在强调，企业不要想着整个产业链，或者说从生产到交付给客户的整个流程链，而是要做好自己的垂直。 有人可以为您代理或为您分发是一件好事。 你可以随时赚更少的钱，但同时也降低了成本和风险。

其次，前面说了，如果你没有足够的内部能力，就不要直接面对C端客户。 当你真正面对C端客户时，你会发现需求敏捷性和需求多元化急剧增加。 那么，您当前的价值链、您的生产、物流和其他流程能否具有足够的响应性和灵活性？

如果你做不到，你会看到需求满意度会下降，这会影响公司的品牌战略。

包括最近1~2年比较火的工业互联网这个概念，我在之前的一篇文章里面也有详细介绍过，但是如果你了解工业互联网，就会明白这个并不适合大部分公司，或者说工业互联网只适合垂直行业的一把手企业来玩，整合生态链，更多的企业只是接入和跟随。

为什么要进行数字化转型？

谈企业数字化转型，感觉就像多年前谈企业为什么要用ERP一样。 比如你上ERP就是找死，不上ERP就是等死。 这个想法对于数字化转型仍然适用。

企业为什么要进行数字化转型？ 是不是因为其他公司都在做数字化转型，所以我们也要跟风？ 还是说网上很多概念和想法都很好，我们想先试试看。 或者只是增加一些企业的口号和噱头。

从数字化能力框架图中可以看出，数字化实际上涉及到企业的战略、业务、组织、流程、IT和技术，绝不是数字化工具和技术的简单应用。 同时，衡量数字化转型成功与否的标准也很简单，即：

数字化转型是否真正提升了企业的核心价值和能力。

至于为什么要进行数字化转型，我想从两个方面来谈，一个是业务角度，一个是技术角度。

业务视角 - 业务目标驱动

企业提出的数字化转型，大多是基于企业战略和业务目标的实现。 简单来说，就是当前的IT和技术能否高效、敏捷地支持企业业务目标和战略的实现。

业务驱动 IT，而 IT 需要与业务战略和目标相匹配。

在实现业务目标的过程中，可以看到在引入更多数字化技术后，整个技术支撑平台可以更加高效、敏捷和自动化，更好地支撑业务战略的实现。 那么这个数字化转型是有意义的，就是为企业创造价值，提升企业的核心竞争力。

大家可以看看华为数字化转型的案例。

30年来，华为通过不断的变革和IT实施，有效支撑了业务发展。 随着业务全球化、复杂性和不确定性的增长，华为决策层认为，如果仍然采用中央集群管理的方式，既无法适应新的挑战，也无法匹配华为“把数字世界带入每个人”的愿景、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。” 精英士兵战斗。 在这种战斗方式下，整个组织的管理架构、运作流程和IT系统都需要改变。

为此，华为提出了数字化转型的目标：在未来3到5年内，率先实现华为数字化，实现大平台支撑的精兵作战。 对外，要以运营为中心，实现ROADS体验（Real-time实时、On-、All-、DIY服务自助、），提升客户满意度； 对内，实现各业务领域的数字化和服务化，突破跨领域信息断点，实现行业领先的运营效率。

并在9大领域开展数字化转型实践。

云端研发，全球协作

大平台能力支撑销售运营

对集成服务交付的实时可见性

全球制造运营和指挥中心

智慧物流与数字仓储

快速结帐和自动付款

全连接协同办公

华为智慧校园

移动电子商务

简单的说，你可以把所有的实践理解为包括业务和技术，体现业务和技术的融合。 二是数字化转型的实践最终支持业务战略和目标的实现。

技术视角——技术驱动业务

在数字化时代，它体现了一个新的特点，即IT逆向推动业务流程改进，实现业务战略目标。

当前，人工智能、物联网、智能制造、数字化、人工智能、消费互联、产业互联等各种新概念、新技术不断发展。 这些理念的发展，对传统企业的传统制造和营销产生了巨大的影响。 例如，传统的营销方式往往跟不上步伐。 现在我们讲的多是数字化对企业自媒体和品牌建设的影响，以及如何将公域流量导流到自己的私域流量。

但是，由于这些内容涉及新技术和IT，传统业务部门和业务人员往往难以深入思考如何优化和改进业务，如何应用。

相反，企业的CIO往往具备这种引导能力，尤其是那些有IT和技术背景，熟悉企业内部业务和核心价值链的CIO。 IT驱动业务发展。 随着这种趋势的发展，IT往往不再是简单的成本单位，而有可能转变为利润单位。

企业CIO们应该意识到，虽然新技术很重要，但新技术所产生的新业务和业务逻辑更为重要。 只有在对新的商业模式有了清晰的认识之后，他们往往才能更清楚地理解新技术和架构。

在重新思考数字化转型时，一个新的视角如下：

数字化转型不仅仅是为了满足企业当前的战略和业务目标，而是对当前数字经济和万物互联时代的重新思考。 在了解市场和数字化转型的核心思路后，提出并实践适合企业发展的新的商业战略和商业模式，实现企业的新突破。

做数字化转型的人必须意识到，满足业务目标是一方面，但一旦你理解了数字化，你就可以提出新的业务目标或重塑当前业务模型的逻辑。

技术还可以推动业务变革，这在新的数字经济中成为可能。

包括后面你会看到一些典型的现象。 比如一些传统的轻资产企业，在数字化转型之后，很难分清是传统商业公司还是互联网公司。 业务和 IT 已经高度集成。 比如像瑞幸咖啡、喜茶这样的公司就不好说了。 传统企业还是互联网企业。 再比如一个新的部门，比如数字营销部门，你已经很难站在传统业务部门的角度去看待了。

一家公司在传统模式下运作的时间太长，往往很难跳出框框思考。 比如传统的方式，你都是从市场和产品的角度出发，但是在新的经济模式下，这个模式会变成客户的角度，变成基于数据的运营角度，这不是传统业务的简单优化，而是一次转型。

改变是困难的，有时是你自己的生活。 比如软件公司，以前是传统的软件开发和实施，现在转型为云服务。 本来一个项目可以收100万元，现在按照云服务，一年只能收10万元。 这种创新是一个大的商业和商业模式。 虽然损害了公司的短期利益，但符合公司整体的长期经营战略。

如何进行数字化转型？

这里我想先强调一点，就是有些内容是企业在信息化建设阶段需要完成的。 最典型的类似基础平台建设，横向围绕ERP的价值链信息化，纵向围绕MES为核心的信息化。 以及横向和纵向的整合和协同。 还有基于传统IT的BI或大数据分析平台的建设。

这些内容属于现状，有的将其归结为数字化转型，其实是不合理的。 如果真要算的话，可以看作是数字化转型的初级阶段，也就是你在数字化阶段需要还清你原有的信息化建设遗留下来的债。

业务数字化 - 数据驱动

业务数字化是谈及数字化转型时经常提到的一个概念。 这里我要强调数字化转型的第二个本质，即数据。

联系的重要性其实前面已经强调过了。 连接的价值不仅在于支持业务协同，更重要的是产生数据。 数据本身支撑业务运营，数据反哺业务； 二是数据本身可以不断积累，利用数据进行分析和决策，数据产生智能。

信息化阶段也强调数据，强调BI或数据决策分析，但在数字化阶段进一步加强数据，体现在两点。 一是数据能力要持续支持实时或准实时的业务运营； 二是数据本身通过积累和分析产生价值，进一步为人工智能提供支持。

在数字化阶段，进一步强调了网络上常说的运营理念。

数据驱动运营，运营本身连接市场需求和内部能力。 运营是真正让企业内部IT能力更贴近外部需求和用户的关键桥梁。

数据+运营是转型过程中的关键思维转变。

简单来说，企业不再是单纯的生产产品，交付给市场或客户，而是如何建立市场与内部能力的联系，通过持续的数据分析，促进产品销售和优化改进。

如何分阶段发展

谈数字化转型，谈得最多的就是消费互联和产业互联、自建电商平台、线上线下打通、数字营销、自媒体运营和C端用户接入、谈互联网引流等等在。 请注意，这些更多适用于快速消费品等行业，并不适用于所有公司。

我刚才一直在讲，数字化转型必须围绕连接、数据和智能这三个要素展开。 由信息化向数字化向智能化演进，按由内到外的顺序逐步打通。

比如在一个传统的制造业，这个企业的重点一定不是快速与外界对接，而是如何更好的整合内部的IT能力、制造能力、低成本的解决方案，以及对市场的反应能力高效快速。

其次，数字化转型必须考虑阶段性演进。 当前的数字化转型建设，必须按照垂直细分线一一解决，而不是搭建一个大而全的系统或平台。 类似于目前很多企业正在建设的大型数字化中台，基本上是一种错误的做法，成本投入巨大，短期收益难以看到，后期维护难度大。

思路一：基于连接-数据-智能的进化

在谈到数字化的演进路线时，数字化转型的三个核心内容其实是最基本的演进路线。 也就是说，企业在进行数字化建设时，首先还是要考虑解决连接和协同问题。 这个过程就是对信息化阶段未完成的事情进行处理，对其进行优化整合。

二是数据驱动运营。 数据贯穿于整个数字化建设生命周期，即业务与数据建设两条线并行。 传统的方式是在IT系统建设完成后考虑如何利用数据进行分析和决策，而新的建设思路是数据建设与业务建设协同并行，数据不断反馈业务并支持业务运营。

最后是智力。 智能不是简单的基于预设规则的自动化，而是可以自适应调整和优化的。 这需要大数据的积累，这不是一蹴而就的，但前期一定要意识到这一点。

思路二：由内而外——从三流整合到生态整合

海尔在分享数字化转型经验时，谈到了海尔电商发展的四个阶段，从最早的电商平台建设到后来的生态整合，具体如下：

海尔电商发展初期，重点仍是搭建电子商务平台，打通内外、线上线下，进一步整合物流、信息流、资金流。 这其中，不仅仅是业务和流程的变革，更重要的是数据驱动运营思维的变革。 其核心是如何真正基于数据分析持续经营，变被动等待市场和客户为主动的商流和客户拓展。

其次，从消费互联网向产业互联网转型，真正真正的重点是生态融合，即真正构建完整的生态体系和开放的能力平台。 这个生态平台才是可以持续发挥价值的地方。 与小米类似，它其实也不是单纯的手机厂商，而是生态平台的建设者和运营者。 真正赚钱的是整个生态系统的持续运行和增值服务的提供。

思路三：目标细分和短周期迭代

前面我提到，企业的数字化转型一定不能搞大而全的模式。 , it the big goal into sub-goals and goals, and then and , , and IT each sub-goal. The model of a large and or is not .

For , your goal can be to and and the of three . This is a small goal after . this small goal, you need to and , , IT , etc., to be able to meet this goal.

A self-built e- I in a few years ago had the above goal in mind. this goal, a O2O e- was built to and , and at the same time form a of . , it does not the IT , but and the API of the , and at the same time to form a . In this mode, the and are in 4 .

审核编辑：李倩